Теоретично-методологічні засади стратегічного управління

Вступ.

1. Сутність та значення стратегічного управління.

2. Формування системи стратегічного управління на підприємстві

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Проблеми розвитку стратегічного управління в останні десятиріччя привертають увагу більшості провідних вчених-економістів з усього світу. Це обумовило появу різних теорій, які і зараз розвиваються і примножуються у відповідності до сучасного рівня знань і потреб суспільства.

Ключовим словом стратегічного управління є термін "стратегія", який стає використовуватися в науковій економічній літературі після Другої світової війни. В 1951 р. з виходом книги Уільяма Ньюмана "Адміністрування: техніка організації і управління" стратегія розвитку суб'єкта ринку стала предметом ретельного дослідження і активної полеміки . Але й до теперішнього часу, незважаючи на широке застосування, його суть однозначно не сформульована і кожний дослідник вкладає у нього своє розуміння.

Найбільш поширеним є визначення стратегії як плану, або орієнтиру чи напряму розвитку, додержання якого забезпечить досягнення певних, переважно довгострокових цілей. У такому контексті стратегія пов'язується з реальною поведінкою суб'єкта ринку у конкурентному середовищі.

Якість такого стратегічного плану визначається рівнем деталізації та варіативністю можливих умов досягнення поставленої цілі. Нерідко до складу стратегічного плану включають систему конкретних заходів з визначенням об'єктів відповідальності і форм контролю за його реалізацією.

Стратегія як план, хоча і формується в умовах обмеженості інформації про майбутній стан середовища, але розроблені параметри стратегічного розвитку мають бути чітко визначеними і кількісно деталізованими.

1. Сутність та значення стратегічного управління

Термін «стратегічне управління» був введений у побут на стику 60-70-х рр. для того, щоб відбивати відмінність управління, здійснюваного на вищому рівні, від поточного управління на рівні виробництва. Необхідність проведення такого розходження була викликана в першу чергу змінами в умовах здійснення бізнесу. Як ведучу ідею, що відбиває сутність переходу до стратегічного управління від оперативного управління, з'явилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення для того, щоб відповідним чином і вчасно реагувати на зміни, що відбуваються в ньому, вчасно відповідати на виклик, кинутий зовнішнім середовищем.

Стратегічне управління можна визначити як таке управління організацією, що спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення і що дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дозволяє організації виживати і досягати своєї цілі в довгостроковій перспективі.

Хоча стратегічне управління є найважливішим чинником успішного виживання в конкурентній боротьбі, що ускладнюється, проте постійно можна спостерігати в діях організацій відсутність стратегічності, що і приводить їх найчастіше до поразки в ринковій боротьбі. Відсутність стратегічного управління виявляється насамперед у наступних двох формах.

По-перше, організації планують свою діяльність, виходячи з того, що оточення або не буде взагалі мінятися, або в ньому не буде відбуватися якісних змін. При нестратегічному управлінні складається план конкретних дій як на сьогоденні, так і на майбутнє, що апріорі базується на тім, що чітко відомо кінцевий стан і що оточення фактично не буде мінятися. Складання довгострокових планів, у яких пропонується що і коли робити і пошук у вихідний період рішень на багато років уперед, бажання будувати «на століття» або ж здобувати «на довгі роки» — усе це ознаки нестратегічного управління. Бачення довгострокової перспективи — дуже важлива складового управління. Однак це ні в якій мері не повинне означати екстраполяції існуючої практики й існуючого стану оточення на багато років уперед.

У випадку стратегічного управління в кожен даний момент фіксується, що організація повинна робити в даний час, щоб досягти бажаних цілей у майбутньому, виходячи при цьому з того, що оточення й умови життя організації будуть змінюватися, тобто при стратегічному управлінні як би здійснюється погляд з майбутнього в сьогодення. Визначаються і здійснюються дії організації в даний час, що забезпечують їй визначене майбутнє, а не виробляється план або опис того, що організація повинна буде робити в майбутньому. При цьому для стратегічного управління характерно, що не тільки фіксується бажане в майбутньому стан організації, але і це є найважливішою задачею стратегічного управління, виробляється здатність реагувати на зміни в оточенні, що дозволяють досягти бажаних цілей у майбутньому.

По-друге, при нестратегічному управлінні вироблення програми дій починається з аналізу внутрішніх можливостей і ресурсів організації. При такому підході усе, що організація може визначити на основі аналізу своїх внутрішніх можливостей, так це те, яку кількість продукту вона може зробити і які витрати при цьому вона може здійснити. Обсяг виробництва і величина витрат не дають відповіді на питання про те, наскільки створений фірмою продукт буде прийнятий ринком — яка кількість буде куплено і за якою ціною, визначить ринок.

Поряд з явними перевагами стратегічне управління має ряд недоліків і обмежень по його використанню, що вказують на те, що і цей тип управління, так само як і всі інші, не має універсальність застосування в будь-яких ситуаціях для рішення будь-яких задач.

По-перше, стратегічне управління в силу своєї сутності не дає, та й не може дати точної і детальної картини майбутнього. Формоване в стратегічному управлінні майбутній бажаний стан організації — це не детальний опис її внутрішнього і зовнішнього положення, а, скоріше, якісне побажання до того, у якому стані повинна знаходитися організація в майбутньому, яку позицію займати на ринку й у бізнесі, яку мати організаційну культуру, входити в які ділові групи і т.п. При цьому все це в сукупності повинне складати те, що визначить, чи виживе організація в майбутньому в конкурентній боротьбі.

По-друге, стратегічне управління не може бути зведене до набору рутинних процедур і схем. У нього немає описової теорії, що пропонує, що і як робити при рішенні визначених задач або ж у конкретних ситуаціях. Стратегічне управління — це, скоріше, визначена філософія або ідеологія бізнесу і менеджменту. Кожним окремим менеджером воно розуміється і реалізується значною мірою по-своєму. Звичайно, існує ряд рекомендацій, правил і логічних схем аналізу проблем і вибору стратегії, а також здійснення стратегічного планування і практичної реалізації стратегії. Однак у цілому стратегічне управління — це симбіоз інтуїції і мистецтва вищого керівництва вести організацію до стратегічних цілей, високого професіоналізму і творчості службовців, що забезпечують зв'язок організації із середовищем, відновлення організації і її продукції, а також реалізацію поточних планів і, нарешті, активне включення всіх працівників у реалізацію задач організації, у пошук найкращих шляхів досягнення її цілей.

По-третє, потрібні величезні зусилля і великі витрати часу і ресурсів для того, щоб в організації почала здійснюватися процес стратегічного управління. Необхідне створення і здійснення стратегічного планування, що в корені відмінно від розробки довгострокових планів, обов'язкових до виконання в будь-яких умовах. Стратегічний план повинний бути гнучким, він повинний реагувати на зміни усередині і поза організацією, а для цього потрібні дуже великі зусилля і великі витрати. Необхідно також створення служб, що здійснюють відстеження оточення і включення організації в середовище. Служби маркетингу, суспільних відносин і т.п. здобувають виняткову значимість і вимагають значних додаткових витрат.

По-четверте, різко підсилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення. В умовах, коли в стислий термін створюються зовсім нові продукти, коли в короткий термін кардинально міняються напрямки вкладень, коли зненацька виникають нові можливості для бізнесу і на очах зникають можливості, що існували багато років, ціна розплати за невірне передбачення і відповідно за помилки стратегічного вибору стає найчастіше фатальний для організації. Особливо трагічними бувають наслідки невірного прогнозу для організацій, що здійснюють безальтернативний шлях функціонування або ж реалізуючу стратегію, що не піддається принциповому корегуванню.

По-п'яте, при здійсненні стратегічного управління найчастіше основний натиск робиться на стратегічне планування. Насправді ж найважливішої складового стратегічного управління є реалізація стратегічного плану. Піж цим розуміється в першу чергу створення організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, створення систем мотивування й організації праці, створення визначеної гнучкості в організації і т.п. При цьому при стратегічному управлінні процес виконання робить активний зворотний вплив на планування, що ще більш підсилює значимість фази виконання. Тому організація в принципі не зможе перейти до стратегічного управління, якщо в неї створена, нехай навіть і дуже гарна, підсистема стратегічного планування і при цьому немає передумов або можливостей для створення підсистеми стратегічного виконання.

Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємозалежних управлінських процесів. Ці процеси логічно випливають (або випливають) один з іншого. Однак існує стійкий зворотний зв'язок і, відповідно зворотний вплив кожного процесу на інші і на всю їхню сукупність. Це є важливою особливістю системи стратегічного управління. Схематично структура стратегічного управління зображена на рис. 1.

Аналіз середовища звичайно вважається вихідним процесом стратегічного управління, тому що він забезпечує базу для визначення місії і цілей фірми і для вироблення стратегій поводження, що дозволяють фірмі виконати місію і досягти своїх цілей. Аналіз середовища припускає вивчення трьох її частин:

1) макрооточення;

2) безпосереднього оточення;

3) внутрішнього середовища.

Аналіз макрооточення містить у собі вивчення впливу таких компонентів середовища, як: стан економіки; правове регулювання і управління; політичні процеси; природне середовище і ресурси; соціальні і культурна складові суспільства; науково-технічний і технологічний розвиток суспільства; інфраструктура і т.п.

Безпосереднє оточення аналізується по наступних основних компонентах: споживачі, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє більш вірно сформулювати місію і краще усвідомити цілі організації. Винятково важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію, або надає послуги для оточення, але і забезпечує можливість існування своїм членам, надаючи їм роботу, можливість участі в прибутках, створюючи для них соціальні умови і т.п.

Внутрішнє середовище аналізується по наступних напрямках:

— кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.;

— організація управління;

— виробництво, що включає організаційні, операційні і техніко-технологічні характеристики, наукові дослідження і розробки;

— фінанси фірми;

— маркетинг;

— організаційна культура.

Виконання стратегії є критичним процесом, тому що саме він у випадку успішного, здійснення приводить фірму до досягнення поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває або тому, що невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни в зовнішнім середовищі. Однак часто стратегія не виконується і тому, що управління не може належним образом управляти наявним у фірми потенціалом для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання трудового потенціалу.

Оцінка і контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні.Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок тим часом, як йде процес досягнення цілей, і власне цілями організації.

Основними задачами будь-якого контролю є наступні:

1) визначення того, що і за якими показниками перевіряти;

2) здійснення оцінки стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами або іншими еталонними показниками";

3) з'ясування причин відхилень, якщо такі розкриваються в результаті проведеної оцінки;

4) здійснення коректування, якщо вона необхідна і можлива. У випадку контролю виконання стратегій ці задачі здобувають цілком визначену специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегій приводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, тому що його не цікавить правильність виконання стратегій чіткого плану, правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на тім, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії і чи призведе їх реалізація до досягнення поставлених цілей. Коректування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, так і цілей фірми.

Для того щоб визначити стратегію поводження організації і впровадити цю стратегію в життя, керівництво повинне мати заглиблене уявлення як про внутрішнє середовище організації, його потенціалі і тенденціях розвитку, так і про зовнішнє середовище, тенденції її розвитку і місці, займаному в ньому організацією. При цьому і внутрішнім середовищі, і зовнішнє оточення вивчаються стратегічним управлінням у першу чергу для того, щоб розкрити ті погрози і можливості, що організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і при їх досягненні.

Зовнішнє середовище в стратегічному управлінні розглядається як сукупність двох самостійних підсистем: макрооточення і безпосереднього оточення. Макрооточення створює загальні умови середовища перебування організації. У більшості випадків макрооточення не носить специфічного характеру стосовно окремо узятої організації. Однак ступінь впливу стану макрооточення на різні організації різна. Це зв'язано як з розходженнями в сферах діяльності організацій, так і з розходженнями у внутрішньому потенціалі організацій.

Вивчення економічного компонента макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляються ресурси. Воно припускає аналіз таких характеристик, як величина валового національного продукту, темп інфляції, рівень безробіття, процентна ставка, продуктивність праці, норми оподатковування, платіжний баланс, норма нагромадження і т.п. При вивченні економічного компонента важливо звертати увагу на такі фактори, як загальний рівень економічного розвитку, природні ресурси, клімат, тип і рівень розвиненості конкурентних відносин, структура населення, рівень освіченості робочої сили і величина заробітної плати.

Аналіз правового регулювання, що припускає вивчення законів і інших нормативних актів, що встановлюють правові норми і рамки відносин, дає організації можливість визначити для себе припустимі границі дій у взаєминах з іншими суб'єктами права і прийнятні методи відстоювання своїх інтересів. Вивчення правового регулювання не повинне зводитися тільки до вивчення змісту правових актів. Важливо звертати увагу на такі аспекти правового середовища, як дієвість правової системи, що склалися традиції в цій області і процесуальній стороні практичної реалізації законодавства.

Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першу чергу для того, щоб мати ясне уявлення про наміри органів державної влади у відношенні розвитку суспільства і про засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику. Вивчення політичного компонента повинне концентруватися на з'ясуванні того, які програми намагаються провести в життя різні партійні структури, які групи лобіювання існують в органах державної влади, яке відношення в уряду існує стосовно різних галузей економіки і регіонам країни, які зміни в законодавстві і правовому регулюванні можливі в результаті прийняття нових законів і нових норм, що регулюють економічні процеси. При цьому важливо усвідомити такі базові характеристики політичної підсистеми, якось: яка політична ідеологія визначає політику уряду, наскільки стабільне уряд, наскільки воно в стані проводити свою політику, яка ступінь громадського невдоволення і наскільки сильні опозиційні політичні структури, щоб, використовуючи це невдоволення, захопити влада.

2. Формування системи стратегічного управління на підприємстві

Історія розвитку менеджменту — це історія успіху нововведень, включаючи інноваційні підсистеми або навіть різні моделі систем управління. Одні управлінські системи витримували іспит практикою, а інші — ні. Успішні моделі управління досить швидко поширювалися від компаній-новаторів на інші організації.

Після того як керівництво зіставить зовнішні погрози і можливості з внутрішніми силами і слабостями, воно може визначити стратегію. На цьому етапі керівництво уже відповіло на запитання: «Якою справою ми займаємося?» і тепер готово займатися питаннями: «Куди ми направляємося?» і «Як ми потрапимо з тієї точки, де знаходимося зараз, у ту, де ми хочемо бути?»

Перед організацією постають чотири основні стратегічні альтернативи. Хоча мається безліч варіантів кожної з цих альтернатив, ми зосередимо нашу увагу на виборі загальної стратегії. Давайте розглянемо кожну з цих альтернатив, причини, чому компанії застосовують одну стратегію, а не іншу, і ту точку, у якій конкретна стратегія, швидше за все, виявиться успішною.

Стратегічною альтернативою, якої дотримується більшість організацій, є обмежений ріст. Для стратегії обмеженого росту характерне встановлення цілей від досягнутого, скоректованих з урахуванням інфляції. Стратегія обмеженого росту застосовується в зрілих галузях промисловості зі статичною технологією, коли організація в основному задоволена своїм положенням. Організації вибирають цю альтернативу тому, що це найлегший, найбільш зручний і найменш ризикований спосіб дії. Керівництво взагалі ж не любить змін.

Стратегія росту здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників минулого року. Стратегія росту є другою по частоті обирання альтернативою. Вона застосовується в галузях, які динамічно розвиваються. Її можуть дотримувати керівники, що прагнуть до диверсифікованості (розмаїтості номенклатури продукції) своїх фірм, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації. У хитливій галузі відсутність росту може означати банкрутство. У статичній галузі відсутність росту або невдача диверсифікованості можуть привести до атрофії ринків і відсутності прибутків. Історично наше суспільство розглядало ріст як доброчинне явище. Для багатьох керівників ріст означає влада, а влада — це благо. Багато акціонерів розглядають ріст, особливо короткостроковий ріст, як безпосередній приріст добробуту. На жаль, багато фірм віддають перевагу короткостроковому росту, одержуючи замість довгострокове руйнування.

Ріст може бути внутрішнім або зовнішнім. Внутрішній ріст може відбутися шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішній ріст може бути в суміжних галузях у формі вертикального або горизонтального росту (наприклад, виробник здобуває оптову фірму-постачальника або одна фірма по виробництву безалкогольних напоїв здобуває іншу). Ріст може приводити до конгломератів, тобто, об'єднанню фірм у ніяк не зв'язаних галузях. Сьогодні найбільш очевидною і визнаною формою росту є злиття корпорацій.

Альтернативою, що рідше всього вибирають керівники і яку часто називають стратегією останнього засобу, є стратегія скорочення. Рівень переслідуваних цілей установлюється нижче досягнутого в минулому. Фактично для багатьох фірм скорочення може означати здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації операцій. У рамках альтернативи скорочення може бути кілька варіантів.

1. Ліквідація. Найбільш радикальним варіантом скорочення є повнийрозпродаж матеріальних запасів і активів організації.
2. Відсікання зайвого. Часто фірми вважають вигідним відокремити від себе деякі підрозділи або види діяльності.
3. Скорочення і переорієнтація. При застійній економіці багато фірм вважають необхідним скоротити частину своєї.

До стратегій скорочення прибігають найчастіше тоді, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді або просто для порятунку організації.

Стратегії сполучення всіх альтернатив будуть швидше за все дотримувати великі фірми, що активно діють у декількох галузях. Стратегія сполучення являє собою об'єднання будь-яких із трьох згаданих стратегій — обмеженого росту, росту і скорочення [2,ст.47].

Після того як керівництво розгляне наявні стратегічні альтернативи, воно потім звертається до конкретної стратегії. Метою є вибір стратегічної альтернативи, що максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Хоча вибір загальної стратегії являє собою як право, так і обов'язок вищого керівництва, остаточний вибір впливає на всю організацію. Щоб зробити ефективний стратегічний вибір, керівники вищої ланки повинні мати чітку, поділювану усіма концепцію фірми і її майбутнього. Стратегічний вибір повинний бути визначеним і однозначним. Прихильність якому-небудь конкретному виборові найчастіше обмежує майбутню стратегію, тому рішення повинне піддатися ретельному дослідженню й оцінці.

Спрощена методика визначення положення організації і її виробів стосовно можливостей галузі була розроблена Бостонською консультативною групою. При аналізі портфеля (набору варіантів) інвестицій проводиться порівняння частки фірми або її виробів на ринку з темпами росту всієї господарської діяльності. Була розроблена матриця Бостонської групи. Ця матриця може допомогти при формуванні варіантів і виборі управлінських рішень. Наприклад, якщо ваш виріб або послуга займають велику частку ринку і мають високі темпи росту (зірка), ви, швидше за все, будете дотримувати стратегії росту. З іншого боку, якщо ваш виріб або послуга займають малу частку ринку і мають низькі темпи росту (собака), ви можете вибрати стратегію відсікання зайвого.

На стратегічний вибір, здійснюваний керівниками впливають різноманітні фактори. От деякі з них:

1. Ризик. Який рівень ризику керівництво вважає прийнятним? Ризик є фактом життя компанії, але високий ступінь ризику може зруйнувати компанію.
2. Знання минулих стратегій. Часто свідомо або несвідоме керівництво є під впливом минулих стратегічних альтернатив, обраних фірмою.
3. Реакція на власників. Досить часто власники акцій обмежують гнучкість керівництва при виборі конкретної стратегічної альтернативи.
4. Фактор часу. Фактор часу при ухваленні рішення може сприятиуспіхові або невдачі організації. Реалізація навіть гарної ідеї в невдалиймомент може привести до розвалу організації.

Процес упровадження, зв'язаний із застосуванням довгострокових і тактичних планів, політики, процедур і правил, є досить складним.

Стратегічне планування являє собою процес вибору цілей дляорганізації і рішення про те, що варто зробити для їхнього досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінськихрішень. Стратегічні плани повинні розроблятися з загальнофірмових, а не з індивідуальних позицій. Існує стійка позитивна кореляція між формальним плануванням і успіхом організації. Ключовими компонентами стратегічного планування є цілі, вказівки для прийняття рішень і основні етапи процесу планування. Першим і, ймовірно, самим вирішальним плановим рішенням є вибір цілей для організації — її місії і конкретних цілей, що забезпечують її виконання. Першорядною метою організації є здійснення її місії, тобто змісту її існування.

Місія повинна бути офіційно сформульована і про неї повинно бути повідомлене співробітникам організації. Місія служить як орієнтир, на якому керівники засновують свої рішення. Вибір занадто вузької цілі може звузити можливості керівництва знаходити альтернативи при прийнятті рішень. Вибір занадто великої місії може зашкодити успіхові організації. Цілі повинні бути конкретними і вимірними, орієнтованими в часі, довгостроковими або короткостроковими, досяжними [8, ст. 86].

Обґрунтовані цілі є найважливішим компонентом ефективного планування, але вони не забезпечують цілком адекватних орієнтирів для ухвалення рішення і поводження. Ціль установлює, що організація хоче досягти і коли вона хоче одержати бажаний результат. Метод досягнення цілі — як — розглядається тільки в загальному значенні, а саме — яким бізнесом займається організація. Такий підхід дає величезну волю дій. Працівники, відповідальні за досягнення цілей, спонукувані навіть найкращими намірами, можуть легко вибрати такий образ дій або поводитися таким чином, що фактично не забезпечить досягнення цілей. Щоб уникнути подібної дезорієнтації і неправильного тлумачення, керівництво повинне розробляти додаткові плани і конкретні вказівки по забезпеченню цілей і налагодити процес реалізації стратегічного плану.

Основною задачею цих директив є орієнтація майбутніх рішень і погодження на реалізацію альтернатив, що, на думку керівництва, є сприятливими для досягнення загальної цілі. Основна ідея полягає в більш тісному ув'язуванні дій, а не в застосуванні якоїсь інтелектуальної гамівної сорочки. Основними компонентами формального планування будуть тактика, політика, процедури і правила.

Після складання довгострокових і тактичних планів керівництво повинне приступити до розробки додаткових орієнтирів, щоб уникнути дезорієнтації і неправильного тлумачення цих планів. Таким етапом у процесі реалізації є вироблення політики.

Для керівництва управлінськими діями однієї політики часто буває недостатньо. У цьому випадку керівництво розробляє процедури. Організації, як і люди, можуть виграти, використовуючи минулий досвід для майбутніх рішень. Однаково важливо і те, що не потрібно заново повторювати аналіз, що дав у результаті задовільне рішення; це зберігає час і попереджає від помилок. Таким чином, коли ситуація при ухваленні рішення має тенденцію часто повторюватися, керівництво найчастіше вважає правильним заново застосувати випробуваний часом спосіб дій і виробляє стандартизовані вказівки. Виражені формальним образом, ці вказівки звуться «процедура».

Власне кажучи, процедура являє собою запрограмоване рішення, що виключає необхідність «заново винаходити колесо». Процедури звичайно описують послідовність дій, які варто почати в конкретній ситуації. У загальному випадку індивід, що діє відповідно до процедури, має малу волю дій і невеликим числом альтернатив.

Однієї з основних задач планування є можливо більш ефективний розподіл ресурсів. Плани допомагають розподіляти дії, що відносяться до використання ресурсів, по напрямках, що, на думку керівництва, сприяють досягненню цілей. Однак у планах часто залишаються невирішеними фундаментальні питання — які саме ресурси маються і як саме їх варто використовувати для досягнення цілей. Не дає також планування відповіді і на основне питання — які цілі є обґрунтовано досяжними при даних наявних ресурсах. Ці сторони в прагматичному змісті являють собою «гайки і болти» планування.

Щоб вирішити питання, які ресурси маються, керівники використовують бюджети, інструмент планування, що зовсім не укладаються в послідовність «цілі-стратегії-правила», але тісно з нею зв'язані.

Бюджет являє собою метод розподілу ресурсів, охарактеризованих у кількісній формі, для досягнення цілей, також представлених кількісно.

Бюджети є безумовно найбільш широко використовуваним компонентом формального планування. Хоча багато організацій ніколи на формальній основі, тобто в письмовому виді, не формулюють цілі і стратегії, більшість з них складає бюджети у виді окремих документів. У дійсності ви, ймовірно, вже знайомі з бюджетами, оскільки багато родин і окремих людей складають свої бюджети, щоб визначити найкращий спосіб витрати обмеженої кількості грошей для придбання предметів першої необхідності і предметів розкоші.

Весь процес складання бюджету можна розділити на чотири етапи. Етап 1 зв'язаний з оголошенням вищим керівництвом загальних цілей фірми. У цьому випадку, незалежно від розміру організації, найбільш важливим питанням буде прогнозований рівень обсягу продажів. На етапі 2 відбувається підготовка відділами і підрозділами оперативних кошторисів. Ці кошториси або бюджети відділів розраховуються на закінчений період часу, наприклад, на шість місяців або на рік. На етапі 3 вище керівництво проводить аналіз і перевірку пропозицій щодо бюджету і потім відділи переробляють свої пропозиції на основі указівок вищого керівництва. На даному етапі вище керівництво займається розподілом ресурсів усередині організації. Нарешті, на етапі 4 здійснюється підготовка підсумкових бюджетів, де ведеться постатейний облік ресурсів і використання фондів. Остаточно ці докладні розрахунки зіставляються з продуктивністю конкретного працівника або відділу, щоб визначити можливості керівництва виконати контрольні показники.

Розробка і наступна реалізація стратегічного плану здається простим процесом. На жаль, занадто багато організацій застосовують метод «впровадити негайно» стосовно планування і катастрофічно провалюються. Безперервна оцінка стратегічного плану має надзвичайне значення для довгострокового успіху плану.

Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для корегування стратегії. Щоб бути ефективної, оцінка повинна проводитися системно і безупинно. Належним чином розроблений процес повинний охоплювати всі рівні — зверху вниз. При оцінці процесу стратегічного планування варто відповісти на п'ять питань:

1. Чи є стратегія внутрішньо сумісної з можливостями організації?
2. Чи припускає стратегія припустимий ступінь ризику?
3. Чи володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії?
4. Чи враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості?
5. Чи є ця стратегія кращим способом застосування ресурсів фірми?

Наступною проблемою є точність вимірів. Керівники мають можливість підправити дані або відсотки, щоб поліпшити «зовнішній вигляд» результатів роботи.

Якщо ми хочемо, щоб оцінка процесу стратегічного планування мала який-небудь ефект, то випливає більше уваги приділяти стандартизованим критеріям.

Після вибору стратегії і розробки наступного плану, керівництво повинне провести ретельну перевірку структури організації, щоб з'ясувати, чи сприяє вона досягненню загальнофірмових цілей. Стратегія визначає структуру. З погляду концепцій структури завжди повинні відбивати стратегію.

Немає точної відповіді на питання, який спосіб найкраще підходить для побудови структури організації.

Існує динамічна взаємодія між стратегією, структурою і середовищем, у якій функціонує фірма. Одна з основних помилок, чинених занадто багатьма фірмами, полягає в тому, що нову стратегію вони просто накладають на існуючу структуру фірми. Структура залежить від стратегії, і етап формування структури в процесі планування може представляти найбільш важливу стадію успішної реалізації стратегічного плану.

Після вибору основної загальної стратегії її необхідно реалізувати,об'єднавши з іншими організаційними функціями. Важливим механізмом ув'язування стратегії є розробка планів і орієнтирів тактики, політики, процедур і правил.

При реалізації або зміні стратегії керівництво завжди повинне враховувати її взаємозв'язок зі структурою й об'єднати формування структури організації і планування. Структура ґрунтується на стратегії і повинна забезпечувати її ефективність настільки, наскільки це можливо з погляду загальної ситуації.

Будь-яке практичне планування, у тому числі стратегічне, досить формально. І при цьому воно завжди сильно залежало і буде залежати від уже сформованих параметрів організації, а також від її ключових бізнес-процесів, таких, як: уже реалізована корпоративна стратегія і стратегії основних підсистем (функціональні, структурних підрозділів, окремих бізнесів і т.д.); уже діючий виробничо-операційний процес і задана структура продукту, що випускається; уже сформована організаційна структура і процеси професійних взаємодій, що сформувалися, і т.д.

При реальному плануванні самі особливості планового процесу не дають вирватися за рамки вже заданих параметрів і тенденцій.[6, ст.256]

Найважливішу роль у стратегічному синтезі грають інтуїція і креативність. Винятково творча природа процесу стратегічного синтезу і відповідні частини стратегічного менеджменту практично не піддаються якої-небудь реально значимої формалізації.

Таким чином, з одного боку, стратегічне планування не може і не повинне підмінювати собою стратегічне мислення, стратегічне бачення і відповідну систему стратегічного управління.

Але, з іншого боку, тобто з позиції правильного стратегічного мислення і сучасного стратегічного менеджменту, стратегічне планування є необхідним елементом процесу стратегічного управління. Точніше, стратегічне планування — це складова частина процесу розробки стратегій як окремих підсистем ділової діяльності організації (структурних підрозділів, функціональних служб, окремих бізнесів і т.д.), так і її корпоративної стратегії в цілому. І при цьому стратегічне планування як визначений елемент більш загального процесу виконує свою строго задану роль або функцію, що є похідній від місії, інтер’єра цілей, стратегічних пріоритетів і інших ключових елементів стратегії.

Крім того, розвиток стратегічного планування як спеціалізованої підсистеми діяльності безпосередньо детермінується процесами розвитку стратегічного управління й у цілому всієї системи менеджменту організації.

Усі відзначені істотні розходження між стратегічним плануванням і стратегічним менеджментом у своєму вихідному синтезованому виді, на нашу думку, споконвічно полягають у принциповому розходженні ментальних підходів, що є основою двох принципово різних, альтернативних моделей корпоративного менеджменту: планування і розвиток організації відповідно до мислення «від минулого — через сьогодення — до майбутнього» або стратегічне управління — «від образа майбутнього бізнесу-успіху — до сьогодення».

Принципово різні підходи до корпоративного управління і два істотно різних ментальних принципи представлені на рис.2.

Висновки

Стратегія розглядається як сукупність певних принципів, правил, послідовність поведінки з урахуванням досвіду діяльності суб'єкта ринку у минулому. При цьому вважається, що майбутнє може бути передбачуваним на основі отриманих знань про минуле.

За таких обставин формування стратегії не передбачає негайності організаційних дій по її реалізації. Задача полягає у дотриманні суб'єктами ринку певних умов поведінки у динамічному середовищі, що має забезпечити досягнення встановлених цілей. Слід зазначити, що дані цілі не пов'язані із характером поведінки організації, а визначають бажаний її стан, який повинен мати чіткі параметри у відповідності до діючих у суспільстві цінностей.

Стратегія як логіка і послідовність дій при незапланованій моделі поведінки. Вона формується у вигляді певного алгоритму дій, що передбачає покрокове наближення до визначеної цілі. За умов негативного результату правила поведінки коригуються і новий проміжний результат знову перевіряється на предмет відповідності цільовим установам. За цих обставин стратегія не розробляється і реалізується, а формується і підпорядковується умовам середовища в процесі реальної діяльності на ринку.

За такого розуміння стратегії майже повністю виключаються творчі зусилля стратега, оскільки творчість несумісна з послідовністю. Хоча зрозуміло, що будь-яка стратегія, як і будь-яка теорія, є спрощення, яке несе в собі елемент суб'єктивізму.

Стратегія як позиція характеризує місце зосередження ресурсів у зовнішньому середовищі, в яких зацікавлений суб'єкт ринку. Дане поняття можна трактувати більш розширено — поза ринковими відносинами: стратегія — це будь-яка життєздатна позиція, якої прагне суб'єкт.

Стратегія як особливий маркетинговий маневр, що має забезпечити конкурентну перевагу над суперником на основі його дезінформації. Приховування власних намірів створює певні переваги над конкурентами, а провокування його на неадекватні реаліям дії суттєво підвищує ймовірність одержання реальної перемоги над ніш.

Список використаної літератури

1. Герасимчук В. Стратегічне управління підприємством : Графічне моделювання: Навч. посіб./ Василь Герасимчук,; М-во освіти України. Київський нац. екон. ун-т. -К.: КНЕУ, 2000. -360 с.
2. Гордієнко П. Стратегічний аналіз : Навчальний посібник/ Петро Гордієнко,; М-во освіти і науки України, Міжнар. науково-технічний ун-т. -К.: Алерта, 2006. -403 с.
3. Єрмошенко М. Менеджмент : Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко,; Національна академія управління. -К.: Національна академія управління, 2006. -655 с.
4. Колпаков В.М.Методы управления.- К.:МАУП, 2003. — 365 с.
5. Курочкін К. Стратегічний маркетинг і інноваційна діяльність підприємств; Харківський держ. економ. ун-т. -Харків, 2000. -16 с.
6. Маркетинговий менеджмент : Навчальний посібник/ М. І. Бєлявцев, В. М. Во-робйов, В. Г. Кузнецов та ін.; За ред. М. І. Белявцева, В. Н. Воробйова; М-во фінансів України, ДНУ. -К.: Центр навчальної літератури, 2006. -407 с.
7. Мартиненко М. Стратегічний менеджмент : Підручник/ Ми-кола Мартиненко, Ірина Ігнатьєва,. -К.: Каравела, 2006. -319 с.
8. Редченко К. Стратегічний аналіз у бізнесі : Навчальний посібник/ Костянтин Редченко. -2-е вид., доп.. -Львів: Новий Світ-2000, 2003. -271 с.