Удосконалення процесу управління підприємством готельного господарства

Категорія (предмет): Економіка підприємства

Arial

-A A A+

ЗМІСТ

Вступ

РОЗДІЛ 1. Теоретичні та методологічні засади процесу управлінняпідприємством готельного господарства

Основи управління підприємством
Процес управління підприємством
Особливості процесу управлінн підприємством готельногогосподарства

РОЗДІЛ 2. Аналіз діяльності та організаційних форм підприємствсфери туризму м. Кіровограда

Характеристика підприємств туристичної сфери м. Кіровограда
Оцінка роботи суб’єктів туристичної діяльності міста
Аналіз організаційних форм туристичних підприємств

РОЗДІЛ 3. Вдосконалення діяльності підприємств сфери туризмум. Кіровограда

Побудова інтегрованої підприємницької структури на базітуристичних підприємств Кіровограда
Розробка програми розвитку об’єднання підприємств туристичної сфери міста
Оцінка ефективності вдосконалення діяльності підприємствсфери туризму м. Кіровограда

Висновки

Список використаних джерел

Додатки

РОЗДІЛ І

ОРГАНІЗАЦІЙНІ ОСНОВИ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ СФЕРИ ТУРИЗМУ

Туристична діяльність та туристична індустрія.

Останнім часом даються взнаки і впливають на структуру туристичних потоків зміни у візовій політиці як сусідніх держав, так і України.

Заохочуючи іноземців до відвідання, Україна поступово спрощує візові формальності. Натомість західні сусідні держави, такі як Чехія, Польща, Словаччина, Болгарія, вже запровадили візовий режим в'їзду для українців. Наслідком цього стане перерозподіл частки виїзного потоку на користь внутрішнього туризму.

Іноземні туристи, які скористались послугами українських турагентств в останні роки , перебували в Україні переважно з метою відпочинку (51,2 %) та у службовій поїздці (27,5 %), решта відвідань (21,3 %) припадає на спортивно-оздоровчий та релігійний туризм, лікування. Подібна структура прослідкується протягом останніх чотирьох років. Проте очевидною є також тенденція незначного перерозподілу відвідань з основних мотивацій (рекреація та бізнес) на користь менш популярних. Найбільш відвідуваними іноземними туристами є такі регіони України: Автономна Республіка Крим (35,6 %), Київ (27,2 %), Севастополь (11,5 %), Одеська (21,5 %) та Львівська (6,6 %) області [57-58].

В усьому світі виявляється тенденція до зменшення частки організованого туризму в міжнародних туристичних потоках. Все більше людей подорожують, але поповнення їх чисельності відбувається за рахунок тих, хто самостійно організовує свої поїздки, уникаючи послуг туристичних агентств. Такі можливості створюються завдяки розширенню доступності інформації через Інтернет, спрощенню порядку перетину кордонів між країнами.

В Україні на фоні зростання в'їзного туризму взагалі частка в ньому організованого туризму зменшується.

Найпотужніші потоки виїзду українських громадян, як і раніше, зареєстровані в напрямках до сусідніх держав. Це є очевидною закономірністю, яка проявляється як у туристичних поїздках, так і в одноденних відвіданнях, левову частку яких складають транзитні поїздки.

У зв'язку з введенням візового порядку в'їзду до Чехії, Словаччини, Польщі а з 2002 року і до Болгарії, туристичний потік у цих напрямках значно скоротився.

Багато підприємств і організацій беруть участь в обслуговуванні туристів, отримуючи при цьому значні прибутки, що дозволяє говорити про туризм як про галузь бізнесу. Комерційна спрямованість діяльності туристичних підприємств, глибоке опрацювання багатьох аспектів, пов'язаних із залученням і обслуговуванням туристів, від планування і підготовки маршрутів до будівництва спеціалізованих комплексів, від роботи з клієнтами до розвитку інфраструктури окремих регіонів — дозволяє віднести туризм до сучасної індустрії відпочинку, лікування, розваг, бізнесу. Отже, туристична індустрія — це сукупність виробництв різних галузей господарства, закладів культури, освіти, науки, що забезпечують створення матеріально-технічної бази туризму, підготовку кадрів та процес виробництва, реалізації і споживання туристичного продукту на основі використання природних багатств, матеріальних і духовних цінностей суспільства.

Закон України "Про туризм" у статті першій дає таке визначення: "Туристична індустрія — сукупність різних суб'єктів туристичної діяльності (готелі, туристичні комплекси, кемпінги, мотелі, пансіонати, підприємства харчування, транспорту, заклади культури, спорту тощо), які забезпечують прийом, обслуговування та перевезення туристів".

Індустрія туризму достатньо диференційована і дає різноманітні можливості для організації найвишуканіших подорожей. Практично будь-який запит туристів може бути задоволений через ринок туристичних послуг

Туристичний ринок — система світових господарських зв'язків, де здійснюється процес перетворення туристсько-екскурсійних послуг на грошові кошти і зворотного перетворення грошових коштів на туристсько-екскурсійні послуги.

Туристичний ринок, як і всі інші ринки, функціонує на основі дії законів попиту і пропозиції. Туристичний попит-це суспільна потреба в туристичному продукті. Туристична пропозиція — сукупність виробничих можливостей підприємств, спроможних надати туристичний продукт. В поняття "туристична пропозиція" входить як матеріальна база туризму, так і туристичні послуги, товари, якісне і повне надання яких можливе тільки при достатньому розвитку інфраструктури відпочинку. Туристичний ринок — економічна система взаємодії чотирьох основних елементів:

туристичного попиту;
пропозиції туристичного продукту;
ціни;
конкуренції.

Сучасний туристичний ринок достатньо розвинутий. Як і будь-який інший ринок, туристичний ринок свого часу пройшов шлях від ринку продавця, коли виробник вирішує, який продукт, в якій кількості виробляти і де продавати, до ринку покупця, коли покупець визначає, що, в якій кількості і по якій ціні виробляти.

У широкому розумінні, ринок є цариною прояву економічних відносин між людьми, які виникають у процесі виробництва, розподілу, обміну і споживання.

Розширене трактування розкриває дуже важливий аспект ринку, який дає змогу визначити його місце і роль у процесі відтворення: ринок забезпечує органічний зв'язок між виробництвом і споживанням, перебуває під їхнім впливом і сам впливає на них. На ринку виявляються реальні обсяги та структура різноманітних потреб, суспільне значення виробленого продукту і витраченої на його виготовлення праці, встановлюється співвідношення між попитом і пропозицією, яке формує певний рівень цін на товари та послуги.

Окрім спеціальної функції забезпечення руху товарів та послуг від виробника до споживача, ринок виконує в економічній системі суспільства регулятивно-контрольну та стимулюючу функції. Світовий досвід свідчить, що ринок є найбільш досконалим інструментом саморегуляції суспільного виробництва.

Стимулююча функція ринку полягає в тому, що він ініціює виробництво саме тих товарів та послуг, які потрібні споживачам.

Наприклад, туристичний ринок зорієнтований на конкретного споживача, на його побажання, смак, звичку, мету подорожі. Через механізм конкуренції туристичні послуги розширюються в асортименті, поліпшується їх якість, знижуються витрати на виробництво, вони надаються споживачу в комплексі чи вибірково.

Процес просування туристичних послуг до кінцевого споживача складний, нерідко не передбачає безпосереднього зв'язку між ними. В процесі просування туристичні послуги комплектуються в туристичний продукт (через туроператора) і через систему дистриб'юції (через турагентства) доводяться до споживача.

В даний час для міжнародного туристського ринку характерна тверда конкурентна боротьба за клієнта, ринки збуту і сфери впливу. На українському ринку збільшується число іноземних компаній, що займаються туризмом. Це неминуче приводить до того, що велика частина прибутку від міжнародного туризму в Україні дістається іноземним компаніям. Українські туристські компанії через відсутність достатнього досвіду, знань, фінансових можливостей, підтримки з боку державних органів випробують великі складності, щоб протистояти конкуренції з боку давно функціонуючих на міжнародному ринку компаній, що займаються туристською діяльністю.

Змінити несприятливу ситуацію можна за допомогою стратегії синергизму, тобто шляхом створення нових моделей організації і управління туристською індустрією, що увібрали в себе останні досягнення теорії і практики глобального господарювання і управління.

Стратегія синергизму— це стратегія одержання конкурентних переваг за рахунок з'єднання двох чи більшого числа організацій в одних руках [14]. Синергетична теорія, остаточно сформульована в роботі М. Бредли, А. Десаи й Е.М. Кіма в 1983 р. [130], не втратила актуальності до сьогоднішніх днів. Стратегія синергизму припускає наявність в організації конкурентної переваги за рахунок спільного використання ресурсів (стратегія технологій і витрат), ринкової інфраструктури (спільний збут) чи сфер діяльності (синергія планування і управління). Значення цієї стратегії полягає в тім, що вона допомагає одержати велику рентабельність виробництва при взаємозв'язку організацій, чим у ситуації, коли вони керуються роздільно. Однак И. Ансофф [14] відзначає, що головною небезпекою даної стратегії є недолік гнучкості, а також можливі компроміси і затримки в прийнятті рішень при створенні і функціонуванні організацій, що вийшли в результаті злиттів.

Глобалізація бізнесу в рамках туристської організації сприяє формуванню сильних конкурентних позицій у порівнянні з організаціями-конкурентами. Конкурентні переваги організації залежать від можливості використання багатьох факторів: доступ до дешевих ресурсів; національне стимулювання інвестицій; подолання торгових бар'єрів; доступ до стратегічно важливих ринків збуту і т.д. Теорія конкурентної переваги затверджує: організація одержить переваги перед конкурентами при випуску тієї продукції, при виробництві якої інтенсивно використовуються фактори виробництва, що маються у відносному достатку в середині країни [71].

Фахівці вважають, що створення глобального об'єднання і управління їм — складний процес, що вимагає чимало часу і ресурсів. Тому багато компаній за рубежем звертаються до іншої форми організації міжнародного співробітництва — стратегічним альянсам.

У цілому теоретичні аспекти розвитку стратегічних альянсів ще недостатньо розроблені. Однієї з основних причин цього є неможливість подивитися на це явище як би з боку через нетривалість їхнього існування і неясності результатів більшості альянсів.

У перспективі конкурентні переваги будуть забезпечені тільки тим організаціям індустрії туризму, що будуть здатні на рівних бороти за споживача з іноземними компаніями як на внутрішньому, так і зовнішньому ринку.

З метою узгодження і координації зусиль у рішенні окремих задач — у проведенні маркетингових досліджень, розробці, виробництві і збуті послуг, а також підготовці персоналу — туристські компанії входять у стратегічні альянси. Своєрідність цих зв'язків полягає в тім, що вони безпосередньо не торкають відносин власності в компаніях, оскільки компанії, що співробітничають, зберігають свою автономію, а також нішу в сферах національного, регіонального і локального ринків. Найчастіше стратегічні альянси є формою горизонтального об'єднання туристських організацій у межах однієї галузі, хоча в принципі можливі і міжгалузеві альянси.

Суть стратегічних альянсів визначається такими поняттями, як «дружні союзи», «конкуренція», «форми спільного підприємництва з юридичним оформленням договорів і координацією дій партнерів».

До видів міжфірмового обміну в стратегічних альянсах, активно використовуваним у туристському бізнесі, відносяться: угоди про франчайзинг, контракти на управління, контракти по маркетингу, спільні підприємства.

Вибір того чи іншого виду міжфірмового обміну в стратегічних альянсах обумовлений рядом факторів, серед яких: бажаний ступінь гнучкості у взаєминах партнерів; розміри витрат і ризиків, зв'язані з організацією співробітництва; необхідність одержання швидких результатів; стратегічні цілі партнерів і т.д. Як правило, різні види міжфірмового обміну рідко існують у «чистому виді», найчастіше вони здійснюються в різних об’єднаннях, взаємно доповнюючи й обумовлюючи один одного.

Суть угод про франчайзинг полягає в тому, що головна фірма укладає договір з організацією про надання їй виключного права на реалізацію послуг під торгової маркою головної компанії, тобто невелика і маловідома туристська організація (фірма або готель) включається в збутову мережу відомої туристської компанії, що розширює можливості останньої контролювати ринки з мінімальними витратами.

Контракти на управління припускають передачу оперативного контролю над туристською організацією чи якою-небудь фазою її діяльності фахівцям іншої компанії за визначену плату. Такі угоди можуть стосуватися управління виробництвом туристських послуг чи кадрами, чи маркетингу фінансового управління. Оплата послуг приймає різні форми: відсотки від обсягу чи продажів прибутку, разові винагороди і т.д.

Контракти по маркетингу схожі на угоди про надання управлінських послуг: починаюча туристська організація делегує великої компанії індустрії туризму відповідальність за усі види діяльності, зв'язані зі збутому усього чи частини її туристського продукту за визначену плату.

До стратегічних альянсів відносяться також створення і функціонування спільних підприємств (СП), що дає інвестору наступні переваги.

По-перше, для СП практично у всіх країнах передбачений досить ліберальний режим: будучи зареєстрованими, вони користується тими ж правами, що і чисто національні підприємства. Пайова участь у статутному капіталі СП знижує для інвестора ризик, тому що припускає, що його відповідальність обмежується часткою його участі в капіталі.

По-друге, організаційна форма акціонерних компаній ( що переважає в СП) дозволяє залучати додаткові (позикові) засоби, тобто обмежує необхідність мати досить великий обсяг початкового капіталу.

По-третє, нерідке залучення місцевого партнера дозволяє одержати визначені пільги з боку приймаючого держави: пільгові умови придбання земельної ділянки, прямі державні субсидії, податкові пільги і т.д.

Франчайзодавець створює повну концепцію організації, чи методів роботи, а франчайзоотримувач купує право використовувати наявні наробітки. Якщо готель є франшизним членом якого-небудь відомого готельного ланцюга, то вона може управлятися самостійно, поза прямим контролем з боку адміністрації ланцюга. У цьому випадку ланцюг не має прав на доходи і не несе відповідальності за втрати по франшизним операціях.

Широкий розвиток франчайзинг одержав також і в туристських фірм: американська мережа туроператоров Carlson Wagonlit (поєднує близько 3,5 тис. компаній); Thomas Cook, TUI, Nekkerman.

В даний час франчайзинг у тій чи іншій формі існує більш ніж у 80 країнах. Найбільшими експортерами, що здійснюють торгівлю по угодах про франчайзинг, вважаються США, Канада, Японія, Австралія, Франція, Німеччина і Великобританія.

Однак використання франчайзингу має і негативні сторони як для франчайзодателя, так і для франчайзоотримувача (Додаток 1.1). Іншим видом межфирменного обміну є висновок між організаціями індустрії туризму контрактів на управління. Контракти на управління широко використовуються готельними ланцюгами для розширення сфер впливу і проникнення на нові туристські ринки.

Об'єднання готелів відбувається шляхом висновку контракту на управління між власником організації і компанією, головним напрямком діяльності якої є професійне управління готелями на даному сегменті ринку.

Компанія, що вступає в управління за контрактом, не одержує ніяких прав на майно організації. За контрактом компанія звичайно має обмежену фінансову відповідальність і у всіх випадках одержує доход, що залежить від величини прибутку готелю.

Туристичне підприємство як організаційна форма господарювання.

Форми організації підприємництва характеризують те, яким чином підприємці організують свою справу, як вони взаємодіють один з другим та з одними учасниками підприємництва. Форми організації підприємницької діяльності, що визначені юридичне, називаються організаційно-правовими формами підприємництва.

Вибір форми організації підприємницької діяльності залежить від особистих уподобань та смаків, але в головному визначається об'єктивними умовами — сферою діяльності, наявністю грошових коштів, перевагами і недоліками відповідних форм підприємств.

Організаційною одиницею підприємництва є фірма або компанія.

Це лише загальні назви, що використовуються стосовно будь-якого підприємства. Вони відбивають тільки той факт, що підприємства або організації мають права юридичної або фізичної особи (громадяни-підприємці). Проте поняття "фірма" або "компанія" не відображають організаційно-правового статусу суб'єкта підприємницької діяльності. Тому, крім назви фірми, будь-якому підприємцю важливо вибрати конкретну організаційно-правову форму своєї діяльності, тобто зафіксовану нормами права єдність організаційних і економічних засад діяльності суб'єкта підприємництва.

Загальновідомі три основні організаційно-правові форми підприємницької діяльності (див. рис. 1.1.): 1) одноосібні володіння; 2) партнерства (товариства); 3) корпорації. Розглянемо детальніше ці форми.

Суть одноосібного володіння полягає в тому, що все майно фірми належить одному власникові, який самостійно управляє фірмою, одержує прибуток і несе повну особисту відповідальність за всі зобов'язання фірми. Одноосібні володіння мають свої переваги.

По-перше, оскільки весь прибуток належить підприємцеві, вія кровно зацікавлений в ефективній праці. Зосередження прибутку в одних руках дає можливість безпосередньо використовувати його в інтересах справи. До того ж прибуток підприємця в ринковій економіці розглядається як його індивідуальний дохід і оподатковується лише індивідуальним прибутковим податком (а не податком на прибуток, як в інших випадках).

По-друге, у власника фірми витрати на організацію виробництва є невеликими. Його управлінські рішення негайно втілюються в життя. Він непідзвітний співвласникам чи будь-яким керівним органам. Невеликі розміри фірми дають змогу підприємцеві підтримувати прямі контакти зі своїми працівниками та клієнтами. Повна незалежність дуже цінується підприємцями.

По-третє, одноосібному володінню властива простота в організації фірми та її ліквідації. В обох випадках достатньо лише рішення самого підприємця.

Проте, ця форма підприємництва має і значні недоліки.

1. Мають місце труднощі із залученням великих капіталів, а власних фінансових ресурсів одноосібного підприємця здебільшого не вистачає для розвитку своєї справи. Через невисокий рівень платоспроможності комерційні банки неохоче надають таким підприємцям великі кредити, вимагаючи більш високу плату за користування ними.

Повна відповідальність за борги. Це означає, що у випадку невдалого господарювання одноосібний власник може втратити не лише особисті заощадження, а й усе майно, яке піде на сплату боргів кредиторам.
Відсутність спеціалізованого менеджменту, що, ясна річ, негативно позначається на ефективності підприємницької діяльності. Адже одноосібний власник сам виконує всі управлінські функції. Проте далеко не всі люди здатні не це.
Невизначеність термінів функціонування. Підприємницька діяльність такої організаційної форми юридичне припиняється у разі банкрутства, позбавлення волі за карний злочин, психічного захворювання або смерті одноосібного власника.

Форма партнерства є логічним продовженням розвитку одноосібного володіння. Така організаційно-правова форма підприємницької діяльності передбачає об'єднання капіталів двох і більше окремих фізичних або юридичних осіб за умов розподілу ризику, прибутку і збитків на основі рівності; спільного контролю результатів бізнесу; активної участі в його веденні. Основою взаємин між сторонами, що вступають у партнерство, є договір.

За ступенем участі засновників (партнерів) у діяльності підприємства прийнято розрізняти товариства: повні (з повною відповідальністю); командитні; товариства з додатковою та обмеженою відповідальністю.

Розглянемо, які переваги партнерство має перед одноосібними володіннями.

По-перше, зростають фінансові можливості фірми внаслідок об'єднання кількох капіталів. Банки сміливіше дають кредити таким фірмам.

По-друге, вдосконалюється управління фірмою. З'являється спеціалізація в управлінні, тобто розподіл управлінських функцій між партнерами. Крім того, є можливість найняти професійних менеджерів.

По-третє, велика свобода та оперативність господарських дій.

По-четверте, як і одноосібні володіння, партнерства користуються податковими пільгами, оскільки прибуток кожного учасника оподатковується як його індивідуальний дохід.

Проте цей тип організації підприємницької діяльності має певні недоліки, через що він інколи не тільки не може подолати недосконалість одноосібної власності, а й породжує нові проблеми.

Необмежена відповідальність будь-якого товариства може загрожувати всім партнерам так само, як і одноосібному власнику. Крах одного з партнерів може спричинити банкрутство товариства в цілому, оскільки в більшості випадків учасники несуть солідарну відповідальність.
Недостатність досвіду господарювання і несумісність інтересів партерів можуть провокувати малоефективну діяльність, а колективний менеджмент — негнучке управління товариством.
Непередбачуваність процесу і результатів діяльності товариства як нестійкої організаційно-правової форми підприємництва значно збільшують господарський ризик і зменшують впевненість у досягненні очікуваного зиску (рис. 1.2.).

Корпорація (акціонерне товариство)є зараз домінуючою формою підприємницької діяльності, її власниками вважаються акціонери, що мають обмежену відповідальність у розмірі свого внеску до акціонерного капіталу корпорації. Весь прибуток корпорації належить її акціонерам. Виокремлюють дві його частини. Одна частина розподіляється серед акціонерів у вигляді дивідендів, друга — це нерозподілений прибуток, що використовується на реінвестування. Функції власності та контролю поділені між акціонерами (власниками акцій) і менеджерами.

Переваги корпорації (акціонерного товариства) є достатньо відомими.

По-перше, корпорація є найефективнішою формою організації підприємницької діяльності з огляду на реальну можливість залучення необхідних інвестицій. Саме через ринок цінних паперів (фондову біржу) вона може об'єднувати різні за розмірами капітали великої кількості фізичних і юридичних осіб для фінансування сучасних напрямів науково-технічного й організаційного прогресу, нарощування виробничого потенціалу.

По-друге, потужній корпорації значно простіше постійно збільшувати обсяги виробництва або послуг. Це дає добру можливість отримувати прибуток, що постійно зростає.

По-третє,кожний акціонер як співвласник корпорації несе лише обмежену відповідальність (за банкрутства фірми він втрачає тільки вартість своїх акцій). Важливо й те, що окрема особа може зменшити свій власний фінансовий ризик, якщо купуватиме акції кількох корпорацій. Кредитори можуть пред'явити претензії лише корпорації як юридичній особі, а не окремим акціонерам як фізичним особам.

По-четверте, корпорація — це організаційно-правове утворення, яке може функціонувати дуже тривалий період (постійно), що створює необмежені можливості для перспективного розвитку.

Корпоративна форма організації підприємницької діяльності, як і всі інші, має недоліки.

1. Мають місце певні розбіжності між функціями власності й контролю, що негативно впливає на необхідну гнучкість оперативного управління корпорацією. Розподіл функцій власності та контролю може призвести до виникнення соціальних суперечностей (конфліктів) між менеджерами і акціонерами корпорації.

Корпорація сплачує більші податки в розрахунку на одиницю отримуваного прибутку, ніж інші організаційні форми бізнесу. Адже оподаткуванню підлягає спочатку отриманий корпорацією прибуток, а потім —дивіденди акціонерів, тобто фактично є проблема подвійного оподаткування.
У корпоративній формі бізнесу існують потенційні можливості для зловживань посадових осіб. Наприклад, керівництво корпорації може організувати емісію акцій для покриття збитків, спричинених безгосподарністю певних структурних ланок.

Розглядаються економічні питання розвитку світового й українського туристських ринків, роль держави в керуванні індустрією туризму, концепція маркетингу і шляху формування конкурентної стратегії туристської організації. Аналізується вплив глобалізації на появу нових організаційних форм управління в індустрії туризму. Даються рекомендації з використання переваг стратегічних альянсів і брендінга для удосконалювання діяльності організацій індустрії туризму.

Глобальні туристські об'єднання утворяться шляхом злиття, придбань і поглинань туристських організацій. У багатьох європейських країнах (Великобританія, Німеччина, Іспанія, Франція) відбувається глобальний поділ ринку шляхом придбання компаній. Для індустрії туризму, як і для інших галузей, характерний вихід процесу концентрації підприємств за межі національних границь шляхом створення транснаціональних корпорацій.

Для проведення ефективної політики закордонного інвестування туристські організації повинні враховувати можливості і рівень конкурентноздатності пропонованих туристських послуг, наявність управлінського досвіду, ефективність виробництва, розмір фірми і рівень концентрації, інвестиційний клімат приймаючої країни (політична і соціально-економічна стабільність, стан і перспективи розвитку економіки в цілому і цікавлячих інвестора галузей, відношення до іноземних інвестицій, господарське і податкове законодавство і т.д.).

Поставлені туристичною організацією цілі й облік факторів, що характеризують цю організацію, економіку і політику приймаючої країни, дозволяють їй вибрати той напрямок діяльності, що при більш низьких витратах виробництва приносить додатковий прибуток.

Нові організаційні форми і відносини в індустрії туризму.

При створенні глобальних об'єднань особлива увага приділяється вибору організаційної форми закордонного підприємництва [90, 91]:

створення нової туристської організації за рубежем;
придбання діючої іноземної організації індустрії туризму;
участь у капіталі іноземної туристської організації, що дає право контролю;
покупка цінних паперів іноземних організацій індустрії туризму, що не дає права контролю;
надання позик і кредитів іноземним філіям на розширення їхньої чи діяльності іноземним фірмам.

Кожна з цих форм вимагає для їхнього здійснення визначених умов і має свої достоїнства і недоліки.

Створення нової організації сфери туристських послуг — це одна з найбільш дорогих і складних форм, сполучена з чималим ризиком, тому що при цьому приходиться діяти в незнайомій обстановці. Необхідно гарне знання місцевих умов і особливостей ринку, бажано мати відому й авторитетну торгову марку.

Для процесів становлення нових організаційних форм (глобальних об'єднань і стратегічних альянсів) в індустрії туризму характерні наступні тенденції.

Проникнення підприємств транспорту в сферу діяльності туристських фірм.
Створення багато профільних галузевих концернів, що надає можливість перехресного субсидування, тобто діяльність одних підприємств, що входять у концерн, фінансується з прибутку підприємств інших галузей цього ж концерну. Формування багатогалузевих концернів дозволяє уникнути руйнування організаціям туристської індустрії.
Придбання туристськими підприємствами власних засобів розміщення.
Участь у туристській індустрії фінансових структур.

В даний час експансія глобальних компаній на вітчизняний ринок стала очевидним фактом, реагувати на який місцеві виробники можуть по-різному. Необхідно шукати найбільш ефективні організаційні форми міжнародного співробітництва з відомими на світовому туристському ринку організаціями. У сучасних умовах, коли конкуренція з іноземними туристськими організаціями перемістилася на український ринок, українські туристські організації повинні розвивати різні форми міжнародного співробітництва, що дозволяють освоювати правила глобального бізнесу, адаптуватися до вимог міжнародних ринків і в кінцевому рахунку підвищувати як конкурентноздатність туристської продукції і послуг, так і самої організації в цілому.

Таким чином, процеси глобалізації приводять до того, що туристські організації з метою підвищення ефективності своєї діяльності поряд з використанням наявних факторів виробництва турпродуктів чи послуг повинні також приділяти увагу [71]:

забезпеченню міцних позицій туристської організації в ціновій конкуренції в глобальному масштабі, у тому числі з іноземними туристськими організаціями на українському туристському ринку;
активної інноваційної діяльності туристських організацій, постійному удосконалюванню продукції, збільшенню переліку послуг, що робляться, використанню останніх досягнень у керуванні, маркетингу, фінансах і т.д.;
використанню сучасних інформаційних технологій для просування своєї продукції на ринок, одержанню нових ідей щодо подальшого удосконалювання пропонованого продукту і послуг, проведенню досліджень ринку;
формуванню відомої торгової марки організації, підтримці її іміджу, завоюванню визнання в споживачів.

Схема утворення спільних підприємств в індустрії туризму приблизно зводиться до наступного: маються два чи більш інвестори-власники майбутнього готелю, що несуть фінансові ризики комерційної діяльності споруджуваного об'єкта в рамках своєї частки в статутному капіталі готельної організації. Власники майбутнього готелю приймають рішення про залучення тієї чи іншої торгової марки для просування послуг готелю на внутрішньому і міжнародному ринках. Умови, на яких готель здобуває відому торгову марку, обмовляються окремо. Це може бути франчайзинговий договір, а може бути інша угода з компанією, що володіє торговою маркою.

Іноді учасником спільного підприємства є готельна компанія — власник торгової марки.

На сьогодні інвестор, що дає позиковий капітал на будівництво готелю, не відповідає за подальший розвиток діяльності готелю, його цікавить лише питання зворотності коштів, вкладених у будівництво. Інвестор не бере участь в експлуатації об'єкта, однак він розглядає наявність відомої торгової марки як фактор, що підвищує престижність готелю на туристському ринку. В даний час придбання відомої торгової марки найбільше ймовірно шляхом висновку франчайзингових відносин.

Однак незалежні готелі як і раніше складають чималий сегмент ринку готельних організацій як в Україні, так і в усьому світі. Незалежні готелі використовують специфічні особливості свого місця розташування, створюють унікальність сервісу, інтер'єра і управління.

У готельних ланцюгах витрати скорочуються за рахунок росту обсягу продажу. Помилки в діяльності одного з готелів можуть бути покриті за рахунок значних доходів і підтримки інших готелів, що входять у ланцюг. Незалежні готелі майже не мають можливості на помилку. Тому з метою забезпечення своєї конкурентноздатності незалежні готелі створюють консорціуми.

Головною метою, що переслідують незалежні готелі при об'єднанні в консорціуми, є проведення спільного маркетингу для збільшення прибутковості своїх підприємств, а також зниження витрат при спільних централізованих закупівлях, проведення спільного підбору кадрів і їх тренінг.

Фахівці [50, 72] виділяють чотири основних види консорціумів:

повні консорціуми, що забезпечують не тільки маркетингові дослідження й обслуговування, але і, що допомагають в управлінні персоналом, проведенні закупівель;
маркетингові консорціуми, що виконують маркетингові дослідження;
консорціуми системи бронювання, що забезпечують центральну систему бронювання, що базується звичайно на окремих безкоштовних телефонних лініях;
спрямовані консорціуми, що представляють собою об'єднання готелів з авіакомпаніями і їхніми системами бронювання.

Багато готелів можуть стати членами декількох консорціумів одночасно. Однак самі консорціуми не вітають це і намагаються обмежити участь своїх членів в інших консорціумах за допомогою спеціальних умов в угодах про членство.

При висновку контракту з новим учасником консорціуми, з одного боку, намагаються залучити готель з великим досвідом роботи, з міжнародними клієнтами, що привели б із собою свою клієнтуру. З іншого боку, консорціуми допомагають готелям упровадитися на нові ринки, що без участі в консорціумах складно. Головна заслуга консорціумів у тім, що його члени здобувають вже усім відому на міжнародному ринку торгову марку.

Консорціуми на відміну від готельних ланцюгів не можуть контролювати якість готельного продукту і цінову політику готелів. Однак за правилами членства кожен готель повинний піддаватися детальної інспекції. Критерії при інспекції можуть розрізнятися в різних консорціумах, але вони повинні враховувати оцінку місцевості і навколишнього середовища, фізичні характеристики об'єкта, рівень обслуговування в них, кухню і засоби для розваги, персонал, а саме головне — дотримання стандартів обслуговування.

Об'єднання туристських організацій може приймати вид асоціації, що поєднує організації, що відповідають визначеним вимогам. Поряд з розгалуженою системою продажів і маркетингу організації індустрії туризму одержують пізнаване ім'я і привабливий імідж. Асоціації жорстко контролюють дотримання своїх стандартів, не втручаючись в управління організації, але залишаючи за собою право виключення її зі своїх членів у випадку грубих порушень корпоративних норм. Наприклад, тільки сніданок, подаваний у ресторанах готелів, що є членами асоціації The Leading Hotels of the World, оцінюється по 117 параметрам. Інспекції асоціації по перевірці якості обслуговування в готелях проводяться один раз в один-два років інкогніто. Дані перевірки витримують не всі готелі, щорічно з асоціації виключають три-п'ять готелів [48]. Такі тверді міри дозволяють асоціації зберігати бездоганний імідж і привабливість торгової марки.

Оплата послуг асоціацій складається з щорічного членського внеску (членський внесок в асоціації The Leading Hotels of the World складає в середньому 25-55 тис. дол. у рік). Так, світову готельну асоціацію The Leading Hotels of the World поєднують 380 готелів у 75 країнах світу.

Стратегічний альянс являє собою об'єднання зусиль декількох компаній по спільному збуту продукції і послуг, розділу між собою ринків збуту і збутової мережі, проведенню спільного маркетингу, науково-дослідних робіт і фінансових вкладень [121]. Основний мотив такого об'єднання полягає в тім, щоб покупка чи продукції послуг однієї організації стимулювала б придбання продукції в іншій. По суті, стратегічні альянси дозволяють вступити організаціям індустрії туризму в безпосередній контакт зі споживачами їх послуг, організувати їх обслуговування на більш високому рівні і тим самим підвищити імідж торгової марки організації сфери туристських послуг. У рамках стратегічних альянсів продукція однієї компанії відкриває можливість іншої вийти на ринок.

Створення стратегічних альянсів дозволяє туристським організаціям підвищувати якість реалізованого туристського продукту, вкладати кошти в «екологічно чисте» туристське виробництво, виявляти існуючі ніші туристського ринку, диверсифікувати запропоновані послуги в рамках обраної ніші або сегмента ринку, збільшувати індивідуалізацію обслуговування споживачів.

Українські туристські організації не повинні обмежуватися використанням якої-небудь однієї з організаційних форм інтеграції туристської діяльності. З огляду на конкретні умови на визначеному ринку і детально пристосовуючи їх до власних потреб, необхідно застосовувати в сполученні різні організаційні форми.

Переваги і недоліки діяльності туристської організації, утвореної в результаті інтеграції між українськими і міжнародними організаціями індустрії туризму, можна виявити шляхом порівняльного аналізу організації управління підприємств сфери туристських послуг, що використовують такі організаційні форми, як стратегічні альянси, і незалежних організацій .

Порівняльний аналіз організації управління підприємствами сфери туристських послуг проводиться на основі виділення ряду окремих елементів управління і їхнього послідовного порівняння між собою. Однак дане порівняння носить усереднений характер, тому що в ньому не враховується, що в кожній з виділених груп маються готелі різного класу обслуговування (крім групи стратегічних альянсів, у якій представлені тільки висококласні українські готелі).

До основних переваг організації управління готелями, що входить у стратегічні альянси, варто віднести:

широкий спектр нецінових методів залучення й утримання клієнтів;
наявність власної внутрішньо-ланцюгової комп'ютерної системи бронювання, що дозволяє збільшувати завантаження готелів (близько 33% середнього щорічного завантаження готелів компанії Holiday забезпечується системою Holidex, через систему Crestar проходить 15% усіх замовлень на місця в готелях компанії Crest);
міжнародну популярність бренду, що забезпечує лояльність клієнтів до готелю;
можливість переливу капіталу між готелями ланцюга для підтримки їх фінансової стійкості і реалізації стратегічних задач;
безперервність навчання персоналу, що забезпечує високоякісне обслуговування гостей;
тверду систему контролю і моніторингу всіх процедур обслуговування, мінімізуючи можливі збої в діяльності готелю.

Даний тип систем управління найбільш ефективний, що підтверджується високими показниками завантаження і прибутковості готелів, що входять у великі світові готельні ланцюги. Однак ці системи управління також не позбавлені недоліків. Наприклад, високий ступінь стандартизації внутрішніх процесів обслуговування, з одного боку, мінімізує можливі недоліки в роботі, а з іншого боку — готелю, що входять у міжнародні готельні ланцюги, обмежені в створенні своєї унікальності.

По-перше, готельний продукт здобуває усереднений характер через необхідність задоволення широкого кола споживачів.

По-друге, знаходячись у ланцюжку, готелі прагнуть до однаковості з усіма готелями даного ланцюга (повторення позитивного досвіду й іміджу).

По-третє, стандартизація готельного продукту спрощує процес підготовки персоналу, контроль якості послуг і все управління готелем у цілому.

Стиль керівництва, взаємодія персоналу з гістьми, а також внутрішній інтер'єр багатьох готелів, що входять у міжнародні готельні ланцюги, часто копіюють один одного. Тому в перспективі подальше удосконалювання організації управління даних готелів повинне йти по шляху оптимального сполучення стандартизації й індивідуалізації готельних послуг по національному, віковому, половому і навіть особистісному ознакам [45].

Крім того, проведений компанією Interstate соціологічне опитування співробітників у готелі Marriott Grand (у ньому взяли участь 91% співробітників) показав наявність зайвої твердості управління, а іноді і дріб'язкового контролю з боку керівництва готелю, що належить готельного ланцюга, що породжує атмосферу недоброзичливості в середовищі персоналу. Така система управління часто позбавлена демократичності, і кар'єрний ріст у її рамках досить тривалий і важкий.

Процес формування ділової кар'єри менеджера організації, що входить у стратегічний союз (у нашому випадку — це готель міжнародного готельного ланцюга), передбачає навчання фахівців знанням сучасних прийомів, процедур, технологій маркетингової діяльності готелю, навичкам ділового спілкування з представниками інших культур. Крім цих знань співробітники готелів повинні мати ряд найважливіших особистісних якостей, серед яких на перше місце висуваються комунікабельність і здатність працювати в різноманітному культурному середовищі, не стандартно мислити і творчо вирішувати проблеми.

Наявність цих вимог зв'язано з характером діяльності світових готельних ланцюгів, що створюють компанії в багатьох країнах світу і які мають персонал з різними національними і культурними традиціями. У зв'язку з цим менеджери глобальних об'єднань і стратегічних союзів повинні уміти швидко орієнтуватися й адаптуватися до цінностей, традиціям і менталітету персоналу чи об'єднань союзів.

З розвитком міжнародної торгівлі і глобальних зв'язків у всіх областях діяльності людини ростуть зусилля вчених, мультинаціональних організацій і урядів різних країн, спрямованих на те, щоб поглибити взаєморозуміння і налагодити діалог. Перелічуючи найважливіші проблеми економічно розвитих країн в умовах глобалізації економіки, Тоні Блер відзначила: «Наша мета — створити легко адаптується до змін робочу силу в умовах гнучкої економічної системи» [21]. Усе очевидніше стає той факт, що для цього потрібно не тільки інтенсивне вивчення іноземних мов, але і розуміння чужих звичаїв і культур, співчутливе відношення до них.

З цією метою була створена безліч двосторонніх і багатобічних міжнародних організацій; кадрові і навчальні відділи багатьох великих корпорацій затрачають значні фінансові засоби на проведення крос-культурних і міжнародних програм і інструктажів для своїх співробітників, що повинні працювати за рубежем. Однак у кожної нації існують визначені ментальні бар'єри, що знижують здатність до зміни своїх установок і формуванню нових підходів.

Порівняння різних культур припускає деяке узагальнення щодо національних особливостей того чи іншого народу. Такі узагальнення спричиняють небезпека однобокого, стереотипного підходу. Однак люди кожної країни у своїй більшості дотримують визначених поглядів на життя і представлень про навколишню дійсності, що неодмінно виявляється в їхньому поводженні.

В даний час одним з деяких критеріїв для зіставлення різних культур, щодо якого у фахівців немає великих розбіжностей, є показник «індивідуалізм — колективізм». Іншими словами, визнано, що більшість існуючих національних культур можна розташувати по деякій шкалі між двома цими поняттями, тобто в одній культурі людин буде приймати рішення, орієнтуючись на потенційну реакцію відповідної соціальної групи (Японія), в інший же — на власну, особисту оцінку (Америка).

Однак існують і інші критерії, одним із яких є спосіб такого об'єктивного виміру реальності, як час. За даним критерієм кілька сотень національних і регіональних культур світу можуть бути приблизно розділені на три групи [67, 132, 135]:

моноактивні — культури, у яких прийнято планувати своє життя, складати розкладу, організовувати діяльність у визначеній послідовності, займатися тільки однією справою в даний момент (task- oriented);

поліактивні — рухливі, товариські народи, що звикли робити багато справ відразу, що планують черговість справ не за розкладом, а по ступені відносної привабливості, значимості того чи іншого заходу в даний момент (people -oriented);

реактивні — культури, що додають найбільше значення ввічливості і повазі, що надають перевагу мовчанню і спокійному вислуховуванню співрозмовника, обережно реагуючи на пропозиції іншої сторони (respect- orientedlisteners).

Аналіз робіт окремих економістів [129, 135] дозволив виділити наступні основні показники, що характеризують цінності персоналу різних типів ділової культури, а також загальні аспекти для всіх типів ділової культури і специфічні для кожного з них: відношення вчасно, стиль збору інформації, кількість справ, виконуваних одночасно, процес прийняття рішень, виконання договірних зобов'язань, пошук компромісу (табл. 1.1.).

До типових представників моноактивных культур відносяться: американці, англійці, німці, північні європейці, що методично, послідовно і пунктуально організують свій час, розбивають свою діяльність на наступні друг за другом етапи, вирішуючи всі проблеми у твердій послідовності, концентруючи на кожнім окремому відрізку й у такий спосіб домагаючись майже зробленого результату.

У культурі поліактивної, типовими представниками якої є латиноамериканці, південні європейці і українці, прийнято робити одночасно кілька справ попутно (нерідко не доводячи їх до кінця). Персонал поліактивних культур дуже легко перебудовується з рішення однієї задачі на іншу.

У реактивній культурі (Китай, Корея, Тайвань, Туреччина, Фінляндія, Японія й ін.) діяльність організується також не по строгому і незміненому плані, а в залежності від мінливого контексту як реакція на ці зміни. Представники реактивних культур воліють спочатку вислухати і з'ясувати позицію інших, а потім сформулювати свою власну.

Таблиця 1.1.

Порівняння оцінок цінностей персоналу, що належить до різних типів ділової культури

Показники культурних цінностей персоналу

Тип національної культури

Моно активні

поліактивні

реактивні

Кількість справ, виконуваних одночасно

Одна дія. Лінійний образ дій

Паралельно багато різних справ

Циклічний образ дій

Відношення вчасно

Лінійне

Циклічне.

Чітко розпланований час за розкладом

Планування часу по привабливості

справ

розподіл часу згідно з доречністю, правилами ввічливості і традиціями

Стиль збору інформації

Орієнтовані на формалізовану інформацію

Орієнтовані на діалог, через особисті канали інформації

Сполучення перших двох типів

Основа управління

Орієнтація на факти і логіку

Орієнтація на людей

Орієнтація на людей, але постійний контроль

Процес ухвалення рішення

Швидке рішення, прийняте індивідуально керівником

Рішення, засноване на особистому авторитеті керівника, досягнуте шляхом попереднього узгодження з ведучими менеджерами

Рішення, прийняте протягом тривалого часу, що вимагає узгодження з великим колом менеджерів (кругове рішення)

Виконання договірних зобов'язань

Обов'язкове

Можливі різні відхилення від умов договору -«краще пізніше, ніж ніколи» (крім Франції)

Порушення умов договору, якщо це несумісно з їхніми представленнями

Пошук компромісу

Легко ідуть на компроміс

Залежить від конкретного індивіда і країни, що він представляє

Неохоче ідуть на компроміс, тому що це означає відхід від консенсусу, виробленого компанією

Важливим для діяльності туристських організацій є поняття «час», що характеризує спрямованість діяльності компаній з позиції часу. Менеджери моноактивних культур в основному дотримують лінійного образа дій, стурбовані діловою насиченістю часу. Вони воліють робити одну справу у визначений час, зосереджуються на ньому і виконують у заздалегідь запланований термін. Наприклад, американці переконані, що час, не заповнене прийняттям чи рішень виконанням яких-небудь дій, витрачається без користі.

Менеджери поліактивних культур не додають великого значення розкладам і пунктуальності. Вони роблять вид, що дотримують їх, особливо якщо на цьому наполягають моноактивні партнери, але переконані, що реальність важливіше розкладів зустрічей. Розподіляючи свої справи один по одному, вони враховують насамперед відносну чи емоційність значимість кожної зустрічі. Представники даних культур не звертають уваги на кількість минулого часу, тільки б не залишати розмову незакінченою, для них міжособистісне спілкування — найкраща форма інвестування часу. Менеджери поліактивних культур при домовленості про конкретні терміни вважають, що «дату завжди можна зрушити завдяки давнім і добрим відносинам з партнером». Менеджери реактивних культур розглядають час не лінійно, а циклічно, тобто в процесі розробки управлінського рішення вони не тільки орієнтовані на сьогоднішні переваги, але і враховують досвід минулого. Даним менеджерам для ухвалення рішення необхідно значно більше часу, чим менеджерам моноактивних і поліактивних культур.

Успішне функціонування організації і взаємодія персоналу, що представляє різні національні команди, багато в чому залежать від процесу збору інформації. Фахівці [134, 143] підрозділяють культури на: орієнтовані на діалог і орієнтовані на безособовий збір інформації. Між орієнтованістю на діалог і поліактивністю людини існує чіткий зв'язок. Орієнтовані на діалог люди прагнуть використовувати особисті відносини для того, щоб вирішити проблему, підійшовши до неї по-людськи. У даних культурах вважається зовсім природним, що при звільненні менеджер веде за собою колег і клієнтів, тому що між ними склалася налагоджена система відносин.

В орієнтованій на безособові факти культурі збір інформації йде на основі звітів, бази даних, приміток до проекту й іншій друкованій інформації. Менеджери моноактивних культур збирають достовірну інформацію на основі наявних баз даних і керуються нею при прийомі рішень. Примітно, що більшість успішних економічних систем (виключення — Японію) склалося в культурах, орієнтованих на формалізовану інформацію й інформаційні системи, що використовують, її обробки.

Менеджери реактивних культур поєднують використання баз даних і друкованої продукції з природною схильністю уважно слухати і вступати в дружелюбний діалог, тобто вони вміють ефективно використовувати і безособову, і особисту інформацію, про що свідчить успіх розвитку таких країн, як Японія, Південна Корея, Сінгапур, Тайвань, Фінляндія.

Культурні групи мають різноманітні самоорганізацію і представлення про такі поняття, як авторитет, влада, співробітництво, цілі, результати і задоволення. Менеджери в моноактивних культурах будуть демонструвати і здобувати технічні вміння, спиратися насамперед на факти і логіку, а не на почуття й емоції; вони будуть орієнтуватися на угоду, концентрувати свою увагу й увагу своїх підлеглих на безпосередній задачі і результатах. Вони організовані, твердо дотримують порядку денного і надихають підлеглих ретельним плануванням.

Поліактивні менеджери набагато більш екстравагантні, покладаються на своє красномовство й уміння переконувати, використовують силу характеру як стимулюючий фактор. Вони часто емоційні у взаємодії з людьми і приділяють йому стільки часу, скільки буде потрібно для розвитку контакту до межі.

У реактивних культурах менеджери також орієнтовані на персонал, але управляють за допомогою знання, терпіння і спокійного контролю. Вони відрізняються умінням створювати гармонічну атмосферу для роботи в команді, що добре знають (в організації проходить майже все життя — перехід з відділу у відділ).

Незважаючи на те, що українська ділова культура є поліактивної і ближче до латиноамериканської, тобто орієнтованої скоріше на створення і збереження гарних відносин з партнером як гарантії успішного бізнесу, чим на кінцевий результат і ефективність, характеризують представницькі опитування українських бізнесменів виявляють, що вони воліють вибирати як ідеальних партнерів представників моноактивної культури, наприклад американців або німців. Тим самим вибір свідчить на користь іншої ділової культури, чим власної [13]. Самі ж менеджери моноактивних культур воліють вести справи із собі подібними.

У зв'язку зі зростаючої транснаціоналізацією і глобалізацією туристського бізнесу на першому плані виявляється проблема координації діяльності менеджерів із зовсім різними світоглядом. Жодна мультинаціональна організація не може проігнорувати особливий характер функціонування міжнародних команд і зневажати питаннями їх навчання і виховання.

“Відношення до навколишнього середовища” показує вплив діяльності компаній на природу. Даний показник може бути: домінуючим — активне втручання компаній у навколишнє середовище для досягнення поставлених цілей без обліку негативних наслідків на природу; підлеглим — проведення діяльності компаній з урахуванням деяких факторів охорони навколишнього середовища (Японія, Західна Європа); гармонічним — одним з основних принципів діяльності компаній є принцип «охорона навколишнього середовища».

«Орієнтація в часі» характеризує спрямованість діяльності компаній з позиції часу. Вона буває: у сьогодення — зосередженість на найближчому майбутньому з гаслом «гроші-часи-гроші» (Україна, Росія, Західна Європа, США); у майбутнє — сконцентрованість на перспективних результатах (Японія); у минуле — сфокусованість на традиціях і досвіді минулих поколінь (Італія).

«Відношення до праці» оцінює участь людини в роботі компанії. Варіанти цього показника: активне — діяльне, творче відношення персоналу до роботи (США); робота під контролем — творча діяльність персоналу, але під контролем керівництва (Україна, Росія, Італія, Франція, Японія); пасивне — робота співробітників у рамках посадових обов'язків (Мексика).

«Характер відповідальності» визначає ступінь відповідальності персоналу за процес і результат праці. Даний показник може бути: індивідуальним — відповідальність за діяльність компанії несе кожен співробітник (США); груповим — відповідальність за роботу компанії лежить на групі людей (Ізраїль, Японія); ієрархічним — відповідальність розділяється між вертикальними рівнями управління (Україна, Росія, Великобританія, Франція).

Порівняння цінностей персоналу компаній різних країн дозволяє зробити висновок, що жодна з країн не має «ідеальних» оцінок цінностей персоналу.

У табл. 1.2. приведене порівняння рейтингів факторів, що визначають ступінь лояльності персоналу до організації на прикладі України і США.

Таблиця 1.2.

Порівняння значимості різних факторів для персоналу України і США на формування лояльності до організації [37]

Фактор, що визначає ступінь лояльності персоналу

Рейтинг фактора в персоналу

в Україні

у США

Матеріальна винагорода

Цікава робота

Кар'єрні перспективи

Перспективи професійного росту

Репутація компанії

Психологічна атмосфера в колективі

Умови роботи

Корпоративна культура

Особистість начальника

Поводження начальника

На основі даного аналізу можна зробити висновок, що рейтинги дуже багатьох факторів збігаються (цікава робота, кар'єра, психологічна атмосфера в колективі, корпоративна культура), а ряду факторів діаметрально протилежні (професійний ріст, репутація компанії, особистість і поводження начальника).

Здатність скоординувати цінності персоналу кожної учасник-країни-учасника і тим самим реально наблизитися до ідеальної оцінки цих цінностей усього персоналу в цілому жадає від менеджера наявності наступних якостей:

володіння високою чутливістю до культурних розходжень персоналу, що сформувались під впливом національних традицій, систем утворення чи інших соціальних структур, здатність досягнення консенсусу;
знання політичної й економічної ситуацій у країнах, підприємства яких є учасниками глобального об'єднання чи стратегічного союзу;
здатність погоджувати глобальні цілі підприємств із національними інтересами;
володіння декількома іноземними мовами і комунікабельність;
наявність економічного раціоналізму, суб'єктивізму, високої трудової і цивільної моралі;
готовність до інновацій.

Для того щоб налагодити стосунки в міжнародній команді, менеджери повинні проходити крос-культурне навчання, що припускає не тільки вивчення мови, але і знайомство з деякими ключовими зведеннями про дану країну, що відносяться до таких областей, як політика, історія, географія, а також основи національного ділового поводження. Члени міжнародної команди після проходження крос-культурного навчання повинні бути самокритичні, терпимі, тактовні; прагнути уникати дратівних тем і стресових факторів; знати національну своєрідність партнерів по бізнесі, принципові відмінності і подібність їхніх поглядів (табл. 1.3.), а також вміти адаптуватися до іншої культури без збитку для власного достоїнства, використовувати сильні сторони кожної нації для підвищення ефективності організації в цілому [127].

Таблиця 1.3.

Загальні і різні цінності персоналу України і США

Розходження цінностей персоналу

Загальні цінності персоналу в Україні і США

В Україні

у США

Колективізм

Індивідуалізм

Спрощеність мови

Європейські й азіатські

Західноєвропейські

Гостинність

корені

Обережні

Готовність ризикувати

Любов до технологій

Песимісти Не можна домагатися успіху

Оптимісти Етика успіху

Великодержавны Мислення з розмахом.

за рахунок інших

Емоційність —

Прагматики

Неприйняття

достоїнство

аристократів

Консенсус

Відмінність поглядів

Експансіоністи

З таблиці видно, що, незважаючи на наявні розходження між персоналом двох аналізованих країн, їх досить загальний спосіб мислення створює основу для плідного співробітництва. Іншими словами, варто звертати увагу не тільки на те, що розрізняє людей, але і на те, що їх поєднує.

Розширення перспектив створення різних міжнародних об'єднань в Україні і за її межами вимагає розробки продуманої системи підготовки персоналу для формування відповідної цим цінностям моделі поводження.

В даний час існуючі системи навчання в недостатній мері готують фахівців, необхідних для роботи в глобальних об'єднаннях і стратегічних союзах. Нові моделі поводження виробляються в умовах соціально-культурного розриву між традиційним протягом довгого років централізованого управління і ринковою реальністю, теорією і практикою, закордонним і вітчизняним досвідом.

Такий розрив вимагає реформування діючої системи утворення й особливої уваги до програм навчання, що готує менеджерів, здатних враховувати специфіку цінностей окремих націй, поширення крос-культурної грамотності. Щоб створити нову систему навчання і зробити її максимально ефективною, корисно критично використовувати великий досвід, накопичений закордонними центрами підготовки менеджерів. Наприклад, організація Richard Lewis Communications являє собою центр по вивченню крос-культурної взаємодії і має філії в 30 країнах світу. Серед клієнтів центра такі корпорації, як BMW, Nokia, IBM і ін. Курс навчання, що готує фахівців для глобальних об'єднань і стратегічних союзів, доцільно побудувати з урахуванням переваг, що маються в системах навчання по програмах типу МВА і корпоративного освіти-бізнесу-утворення: міжнародний характер; блоковий метод навчання; адаптивність курсу, що відповідає запитам конкретної організації.

Обов'язковими темами пропонованого курсу для зближення цінностей персоналу, що працює в глобальних об'єднаннях і стратегічних союзах, повинні бути такі, як відношення персоналу до навколишнього середовища, орієнтація працівників у часі, відношення службовців до праці, характер відповідальності персоналу. Крім цих основних тем даний курс повинний враховувати і ряд інших проблем управління персоналом глобальних об'єднань і стратегічних союзів, наприклад сполучення особистих і корпоративних інтересів, прагнення уникати невизначеності в діяльності підприємств, ступінь поваги персоналом керівництва компаній, традиції рівноправності при призначенні чоловіків і жінок на керівні посади і т.д.

Курс повинний бути побудований у режимі проектування і відповідати принципам системності і цілісності. Цим вимогам найкраще відповідають тренингові й ігрові форми навчання. Вони дозволяють в імітаційному режимі в умовах колективної роботи спроектувати реальні ситуації і відповідні їм моделі поводження, переконатися в їхніх ефективності, знайти шляху переносу досвіду ігрової реальності в дійсне життя. В ігровому і тренинговому режимах легше перебороти стан ціннісної невизначеності, домогтися консенсусу у випадку істотного розходження позицій різних суб'єктів процесу управління. Ігрові і тренінгові форми навчання здійснюються під керівництвом викладачів, що мають не тільки теоретичні знання, але і досвід прикладних досліджень і практичної роботи в середовищі з різними цінностями персоналу, що забезпечує можливість з'єднання особистого досвіду того, якого навчають, з досвідом і знаннями педагога. Спілкування викладача зі слухачами відбувається в режимі взаємодії при їхній активній участі. Це вимагає зусиль і від викладача, тому що він повинний зацікавити аудиторію і вести її за собою, і від слухачів, яким необхідно позбутися від звичного пасивного сприйняття матеріалу. Така групова робота дозволяє придбати навички співробітництва в колективі, виявити лідерів, зрозуміти специфіку соціально-психологічних відносин.

Проведення такого курсу навчання вимагає визначеної матеріально-технічної бази, наявності аудиторій для різноманітних форм навчання, теле- і відеотехніки, комп'ютерної бази.

Процес навчання, обмін діловою інформацією, визнання культурно-історичних особливостей партнерів по міжнародному співробітництву — усе це дозволить швидше досягти зближення цінностей персоналу, що працює в глобальних об'єднаннях і стратегічних союзах. У зв'язку з посиленням інтегрування української економіки у світову зростає потреба у фахівцях, що володіють бажанням і умінням ефективно працювати в різному культурному середовищі.

ІІ РОЗДІЛ

АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ФОРМ ПІДПРИЄМСТВ СФЕРИ ТУРИЗМУ М. КІРОВОГРАДА

Характеристика підприємств туристичної сфери м. Кіровограда.

Починаючи аналіз підприємств туристичної сфери Кіровоградського регіону необхідно зазначити, що загальна цифра підприємств цієї сфери перевищує 30.

Проводячи аналіз і вибір досліджуваних підприємств було обрано декілька з них, які б більш менш відображали ситуацію в регіоні в сфері туризму.

Критеріями відбору підприємств стали рівень відкритості підприємств громадськості.

Були обрані такі підприємства, як: “Азимут-2”, “Меридіан”, “Горн”, “Хелм” та “Супутник-Кіровоград”. Також було розглянуто матеріали таких підприємств, як “САМ”, “Мелодія Тур” та ін.

Для аналізу діяльності та організаційних форм підприємств сфери туризму Кіровограда необхідно ознайомитись із загальною характеристикою підприємств.

Туристична фірма "Меридіан" знаходиться в місті Кіровоград, м. Кировоград, Готель «Европа», ком.812 Тел,/Факс(0522) 24-42-50 Тел.(0522)27-16-27 E-mail: [email protected]

Фірма заснована в 1993році Має ліцензію Лиц, Госкомтура Украины №04282 от 2.03.2000 г. на надання всіх туристських послуг.

Генеральний директор — Твердоступ Любов Іванівна.

Це товариство з обмеженою відповідальністю,

За роки успішної діяльності це турагенство знайшло своїх постійних клієнтів, я має досить велику популярність в місті та за його межами, придбала великий досвід роботи і завоювала симпатію своїх партнерів і клієнтів.

На підприємстві працюють : ген. директор, менеджер по внутрішньому туризму, по іноземному туризму, рекламного відділу. З екскурсоводами фірма прадює по договорам .

До повноважень директора, як керівника підприємством відносяться такі, як вміле ведення фірмової політики, своєчасне та помірковане прийняття рішень різної складності.

До повноважень менеджера фірми відносяться: обгрунтований вибір рекламної політики, своєчасне реагування на зміни у зовнішньому середовищу фірми, попередження керівництва та прийняття обгрунтованих рішень, щодо змін у політиці фірми, консультаційне — інформаційне забезпечення клієнтів.

Основними видами діяльності компанії являються : прийом на відпочинок і лікування дорослих, молоді, дітей в Одесі та Одеській області, в Карпатах, Криму, бронювання готелів , проведення екскурсійних програм , організація конференцій, фестивалів , семінарів , спортивних зборів , продаж путівок по Дніпру і Чорному морю та відпочинок на горно лижних курортах Європи.

Існують такі форми поїздок :

індивідуальні поїздки (фірма виступає як турагент);
прийом індивідуалів;
прийом груп;
прийом груп на конференції і семінари.

Мають договірні відносини з готелями Одеси : "Юність" , "Вікторія" , "Чорне море" і "Красна" , "Лондонська" , "Пасаж" , "Спартак" , "Центральна" , "Аркадія" , "Моцарт" ; з санаторіями і пансіонатами такими, як : пансіонат "Валентина" , військовий санаторій "Одеський" , санаторій "Чорномор-гідрострой" , санаторій "Магнолія" , "Чорне море" , будинок відпочинку "Кооператор" ; з дитячими пансіонатами : "Мрія" , "Лазурний" , "Сергіївка", "Лескі", "Хаджибей" і Англійський лагер ; з базами відпочинку : "Примор'я", "Море".

Також фірма укладає договірні відносини з транспортними компаніями, з іншими туристичними підприсмствами і з екскурсійними бюро, які мають потрібну інформацію чи туристичний продукт.

На підприємстві працює один комп'ютер , який підключений до мережі "Internet". Рекламу туристичної фірми можна побачити на сайті : http;// www.tourism.com.uaНа сторінках сайта можна почерпнути багато корисної інформації про діяльність фірми, основні напрямки поїздок, розцінки на послуги та багато іншого.

Фірма „Меридіан" бере участь на різних ярмарках і виставках в країнах Європи .Також розміщує рекламу в газетах, по телебаченню. Входить в різні каталоги.

„Меридіан" використовує різні типи маршрутів, такі як: лінійні, радіальні, кільцеві і кросинг тури. В основному це маршрути по Україні, Європі, близькому і далекому зарубіжжю. Для кожного виду туристів фірма пропонує відповідний маршрут.

Приватне туристичне підприємство “Азімут – 2” знаходиться в м. Кіровограді по вул. Преображенська (в приміщенні Ради Федерації Профспілок).

Туристичне агентство “Азімут – 2” утворилося в 1993р. Директором Пономарчук Валентиною Тайлерівною і має приватну форму власності.

Рр 26009310111201 КФ АКБ”Новий” МФО 3233453

Код фірми 13769669

Ліцензія АА 004705.

Структура управління.

В туристичному агентстві “Азімут – 2” по штатному розкладу 3 чоловіка ( директор, бухгалтер, методист).

Директор – здійснює загальне керівництво посадовими особами, займається організацією договірних відносин і взагалі всією організаційною діяльністю обліку.

Бухгалтер – займається бухгалтерським обліком, складає квартальні, піврічні та річні звіти.

Методист – займається методичною роботою, розробкою екскурсійних та транспортних маршрутів, розробкою прайс-листів, реклами.

Види діяльності підприємства.

Внутрішній туризм – це такий вид туризму, який направлений на туристичну діяльність в межах однієї країни.

Зовнішній туризм – це такий вид туризму, який направлений на туристичну діяльність поза межами даної країни.

Туристичні подорожі за формою організації поділяються на індивідуальний та груповий, які відрізняються за видами, класом та комплексом туристичного обслуговування.

За метою подорожі туризм в Україні поділяється на такі види: пізнавальний, культурно-розважальний, навчальний, промисловий, екологічний, етнічний, релігійний, спортивний, рекреаційний, пригодницький, тощо.

Туристичні підприємства у відповідності з придбаними турами надають обслуговування за такими класами :

“V.I.P”, люкс-апартамент, люкс по першому класу, по туристичному класу, по шкільному і кемпінгу.

Туристичне агентство “Азімут – 2” займається такими видами туризму як:

індивідуальним туризмом;
груповим туризмом;
маршрутами вихідного дня;
екскурсійним обслуговуванням.

Індивідуальний туризм – специфічний вид громадської туристичної діяльності, здійснюваний на добровільній основі.

Груповий туризм – групова поїздка декількох чоловік по єдиному маршруту і на однакових для всіх умовах.

Маршрути вихідного дня – маршрути обмежені приміською зоною тривалістю 2-3 дні з відвідуванням об’єктів в межах цієї зони.

Екскурсійне обслуговування – діяльність по організації ознайомлення мандрівників з туристичними ресурсами в країні (місці) тимчасового перебування, яка не передбачає надання послуг розміщення (ночівлі).

Товариство з обмеженою відповідальністю туристичне бюро “Горн” знаходиться в місті Кіровограді в самому центрі – біля площі Кірова.

Юридична адреса фірми: 316050, м.Кіровоград, вул..Маланюка, буд.. 11, к.209.

ТОВ “Горн” створено 01.06.99р. згідно з рішенням засновників. Згідно з організаційно-правовою формою туристичне бюро є колективним підприємством. В своїй діяльності ТОВ “Горн” керується Положенням згідно вимог чинного законодавства України, уставом підприємства, внутрішніми нормативними актами, а при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності – актами інших країн.

Ідентифікаційний код юридичної особи 13758520. Ліцензія серії АА № 322373

Туристичне бюро “Горн” здійснює слідуючи види господарської діяльності:

транспортно-експедиційні послуги на замовлення населення;
посередницькі послуги при купівлі-продажі товарів, цінних паперів, валюти і здавання в найм (в оренду, в прокат) без вираженої спеціалізації;
експлуатація майданчиків для кемпінгу;
брокерські операції з цінними паперами;
діяльність автомобільного вантажного транспорту;

А також декілька видів зовнішньоекономічної діяльності:

організація зарубіжного та іноземного туризму;
бронювання місць в готелях та ресторанах;
молодіжні турбази і гірські притулки;

В своїй діяльності “Горн орієнтується в основному на подружні пари, ділових людей і молодь.

Туристська фірма "Хелм" створена згідно вимог чинного законодавства України і у своїй діяльності керується цими вимогами, статутом, внутрішніми нормативнми актами.

Фірма розташована в центрі міста за адресою:

25006 м. Кіровоград, вул. Гоголя, 93, тел.: 24-29-72.

Підприємство було створено в 1996 році, метою діяльності якого є: залучення матеріальних, фінансових та інших ресурсів власника для здійснення економічної та технологічної політики в розвитку матеріально-технологічної бази народного господарства України, задоволення потреб підприємств всіх форм власності і громадян в продукції та послугах підприємства шляхом здійснення господарської діяльності і реалізації на основі одержаного прибутку інтересів власника, соціальних потреб трудового колективу. Дата включення підприємства до ЄДРПОУ-20.08.96.

Організатором створення підприємства є Михайлова Людмила Володимирівна, вона є одночасно і власником підприємства.

Форма власності — приватне підприємство.

Код фірми в міському статуправлінні — 22223605.

Ліцензія Держкомтуризму — № 005195.

На фірмі " Хелм " працює 11 працівників, директор, бухгалтер, методисті водії.

Директор фірми (який є одночасно і власником) має право: здійснювати загальне керівництво посадовими особами; приймати рішення з різних питань її діяльності; визначати основні напрямки діяльності; затверджувати річні результати діяльності; призначати і звільняти посадових осіб; займатися організацією договірних відносин; затверджувати поточні плани; затверджувати ціни на турпродукт і тарифи на послуги; готувати і затверджувати нормативні акти; займатися всією організаційною діяльністю обліку.

Бухгалтер займається бухгалтерським обліком; складає квартальні, піврічні та річні звіти; подає директору щорічний кошторис і баланс підприємства.

Методист займається методичною роботою, розробкою екскурсійних і транспортних маршрутів, розробкою прайслистів, рекламою.

Водій здійснює транспортне перевезення туристів і екскурсантів, несе відповідальність за експлуатацію транспортного засобу.

Таким чином, організаційна структура управління фірмою — лінійна, так як існує одноканальний взаємозв'язок між керівником і підлеглими

Предметом діяльності турфірми "Хелм" є:

транспортні послуги по перевезенню людей, вантажів;
надання транспортних послуг;
представницька діяльність;
інформаційне забезпечення;
маркетингова діяльність;
туристська діяльність.

За формою організації поїздок переважає груповий туризм, але приймаються також і індивідуальні заявки на екскурсії у всі міста України.

По класам туризму фірмою здійснюється лише внутрішній туризм, тобто діяльність пов'язана з поїздками жителів України на її території.

В турфірмі "Хелм" переважають наступні види туризму по цілям: екскурсійно-пізнавальні, рекреаційні (літній відпочинок у Чорноморску), освітньо-навчальні (пов'язані з вивченням культури, історії України в цілому і Кіровоградщини зокрема), комерційні та інші.

Так як діяльність фірми пов'язана лише з внутрішнім туризмом, подорожі-за кордон не здійснюються. Турфірма "Хелм" займається організацією автобусних перевезень та екскурсійних поїздок у всі міста України, серед них Київ, Харків, Львів, Симферопіль, Севастопіль, Запоріжжя, Вінниця, Полтава, Одеса, Миколаїв, Черкаси, Корсунь-Шевченківськ, Умань, Чигирин, а також відвідування туристських об'єктів Кіровоградщини. В літній період організовує відпочинок у Чорноморську. Фірма здійснює також комерційні поїздки.

Туристська путівка — це документ строгої звітності підтверджує оплату передбаченого програмою обслуговування послуг і є основою для отримання цих послуг туристом чи групою туристів.

До умов договору відносяться:

інформація про тур оператора, включаючи данні про ліцензію на право
здійснення туристської діяльності, юридична адреса підприємства і банківські реквізити
свідчення про туриста в об'ємі, необхідному для реалізації тур продукту

-інформація про споживацькі якості туристського продукту, програмиперебування і маршрути подорожування, про умови безпеки туристів ісертифікації тур продукту

дата і час початку і закінчення подорожування
порядок зустрічі, проводів і супроводу туристів
права обов'язки і відповідальність сторін
роздрібна ціна туристське продукту і порядок його оплати
мінімальна кількість туристів в групі
срок інформації туриста про те, що подорож не відбудеться за причини недобору групи
умови змін і розриву договору, порядок урегулювання в зв'язку виникнення спорів і повернення збитків сторін.
усіх екскурсійних поїздок які організовує фірма, найживописніші це екскурсії по Одесі, Кіровограду. Із різноманітних за тематикою екскурсій клієнт має змогу вибрати ту яка йому найбільш сподобається.
дослідження конкурентного статусу підприємства. Оцінка сильних та слабких сторін підприємства.

В останні роки спостерігається деяке пожвавлення в рості туристичної галузі в цілому по Україні. Для більшої ясності інформацію можна відобразити у вигляді графіку.

Оцінка роботи суб’єктів туристичної діяльності міста.

Показники оцінки роботи суб’єктів туристичної діяльності поділяються на регіональні та особистісні.

До регіональних можна віднести:

Кількість ліцензованих підприємств в Кіровоградській області

Кількість підприємств, які працювали

Кількість обслуговуваних туристів
Кількість екскурсантів
Обсяг наданих туристичних послуг, тис.грн..
Надходження до бюджету, тис.грн..
Середньо облікова чисельність працюючих у туристичних підприємствах

Наступні представленні матеріалі характеризують деякі аспекти діяльності підприємств Кіровоградського регіону:

Таблиця 2.1.

Фінансові показники ТОВ “Горн”

фінансові показники, тис.грн.

2002

2001

2000

1999

за рік

Виручка від реалізації

1299

1657

2656

740

Чистий доход

1182

1491

872

692

Чистий прибуток

Дебіторська заборгованість

195

210

525

Кредиторська заборгованість

Таблиця 2.2.

Фінансові показники “Азимут-2”

фінансові показники, тис.грн.

2002

2001

2000

за рік

Виручка від реалізації

5680

5058

3835

Чистий доход

4872

4342

3661

Чистий прибуток

Дебіторська заборгованість

265

247

224

Кредиторська заборгованість

Таблиця 2.3.

Фінансові показники “Меридіан”

фінансові показники, тис.грн.

2002

2001

2000

1999

за рік

Виручка від реалізації

2623

3251

3732

3416

Чистий доход

1891

2464

2826

2729

Чистий прибуток

Дебіторська заборгованість

100

199

Кредиторська заборгованість

297

119

210

Таблиця 2.4.

Фінансові показники “Хелм”

фінансові показники, тис.грн.

2002

2001

2000

1999

за рік

Виручка від реалізації

2623

3251

3732

3416

Чистий доход

1891

2464

2826

2729

Чистий прибуток

Дебіторська заборгованість

112

Кредиторська заборгованість

245

165

190

Із наведених фінансових показників ми можемо скласти висновок, що фінансовий стан підприємств покращується. Покращення фінансового стану підприємства характеризується збільшенням прибутку та зменшенням кредиторської заборгованості підприємств.

Підводячи підсумок проведеного аналізу можна зазначити, що показники по туристичній діяльності в Кіровоградському регіоні знаходяться в стані зростання.

І хоча результати аналізу є позитивними, необхідно відмітити великий ступінь ризику як регіону, так і галузі в цілому. Виходячи з цього, необхідно займатися розробкою та використанням нових методів ведення бізнесу.

Аналіз організаційних форм туристичних підприємств

Починаючи аналіз організаційних структур підприємств туристичної сфери м. Кіровограда, необхідно відмітити, що вони мають лінійну структуру спрощеного виду.

Таблиця 2.5.Посадові обов’язки працівників “Мередіан”

Посада

Функціональні обов’язки

Директор

Менеджер

В туристичному агентстві “Азімут – 2” по штатному розкладу 3 чоловіка ( директор, бухгалтер, методист).

Таблиця 2.6.

Посадові обов’язки працівників туристичної фірми “Азімут-2”

Посада

Функціональні обов’язки

Директор

здійснює загальне керівництво посадовими особами, займається організацією договірних відносин і взагалі всією організаційною діяльністю обліку.

Бухгалтер

займається бухгалтерським обліком, складає квартальні, піврічні та річні звіти.

Методист

займається методичною роботою, розробкою екскурсійних та транспортних маршрутів, розробкою прайс-листів, реклами

Таблиця 2.6.

Посадові обов’язки працівників туристичної фірми “Азімут-2”

Посада

Функціональні обов’язки

Директор

Бухгалтер

займається бухгалтерським обліком; складає квартальні, піврічні та річні звіти; подає директору щорічний кошторис і баланс підприємства.

Методист

займається методичною роботою, розробкою екскурсійних і транспортних маршрутів, розробкою прайслистів, рекламою.

Водій

здійснює транспортне перевезення туристів і екскурсантів, несе відповідальність за експлуатацію транспортного засобу.

Таким чином, організаційна структура управління фірмою — лінійна, так як існує одноканальний взаємозв'язок між керівником і підлеглими.

Інші підприємства туристичної галузі міста Кіровограда мають майже аналогічну організаційну структуру, яка в свою чергу має як свої позитивні сторони, так і ярко виражені недоліки.

Винятком стають ті туристичні підприємства, які мають розгалужену організаційну структуру і мають свої представництва в інших областях і районах.

Приклад такої організаційної структури наведений на Рис. 2.12..

В таблиці 2.7. представлені позитивні та негативні сторони організаційних структур підприємств туристичної галузі м.Кіровограда.

Таблиця 2.7.Позитивні та негативні сторони організаційних структур

Позитивні сторони

Негативні сторони

1. Мобільність підприємства – здатність підприємства реагувати на зміни у зовнішньому середовищі

1. Підвищені затрати на проведення маркетингових заходів

2. Гнучкість системи управління

2. Збільшені затрати на інформаційне обслуговування підприємства

3. Достовірність передачі інформації

3. Відносно невеликий прибуток, що створює загрозу при появі більш потужного підприємства

4. Відносно спрощена система оподаткування

4. складність прийняття чітко обґрунтованого рішення

Підбиваючи підсумки проаналізованих організаційних структур туристичних підприємств міста Кіровограду, можна сказати, що вони характеризуються лінійністю управління зі всіма витікаючими з цього перспективами і недоліками. Аналізуючи літературні джерела, приходимо до висновку, що одним з найбільш ефективних варіантів розвитку цих підприємств є створення альянсу.

Створення альянсу дасть змогу зменшити затрати на проведення рекламних компаній, адже реклама є одним з досить серйозних важелів в туристичному бізнесі. Проведення єдиної рекламної компанії сприятиме розвитку туризму в регіон, тим самим збільшуючи кількість клієнтів та попит на різні види туристичних послуг і одночасно не буде таким тягарем для кожної окремої фірми.

Зменшити затрати на інформаційне обслуговування через створення альянсу можна створивши єдиний інформаційних центр, в функції якого будуть включені моніторинг ринку туристичних послуг та галузі в цілому, проведення аналітичних розрахунків, щодо визначення доцільності тих чи інших проектів, визначення ризиків та накопичення кращого досвіду.

РОЗДІЛ ІІІ

ВДОСКОНАЛЕННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ СФЕРИ ТУРИЗМУ М.КІРОВОГРАДА

Побудова інтегрованої підприємницької структури на базі туристичних підприємств Кіровограда.

Об'єднання бізнес — організацій виникає шляхом утворення з раніше юридично і господарсько-самостійних підприємств дозволених законодавством більш великих господарських одиниць. Розрізняють дві основних форми об'єднання підприємств:

кооперація підприємств;
концентрація підприємств.

Вони розрізняються ступенем самостійності і волі дій вхідних в об'єднання господарських одиниць.

Взаємодія підприємств на основі кооперації здійснюється, як правило, у відносно простих формах і на добровільній основі. Кооперація підприємств характеризується:

координацією виконуваних виробничо-господарських функцій;
юридичної і господарчої самостійністю окремих підприємств.

Якщо об'єднання підприємств, здійснюване на "чисто" договірній чи основі при участі капіталів, веде до втрати їхньої господарської самостійності (при збереженні статусу юридичної особи) чи супроводжується втратою їхньої юридичної самостійності, то воно класифікується як концентрація підприємств.

Організаційні форми концентрації бізнесу виникають на основі концентрації і централізації капіталу.

Концентрація капіталу визначається як збільшення розмірів капіталу в результаті нагромадження (капіталізації) частини прибутку підприємства. Централізація капіталу відбувається за рахунок зовнішніх факторів.
Централізація капіталу означає збільшення розміру капіталу в результаті поглинання одного капіталу іншим чи внаслідок добровільного об'єднання (злиття) декількох самостійних капіталів у єдиний.

Інтеграція підприємств може здійснюватися "уперед" — від початкових етапів виробництва до кінцевого і "назад" — у зворотній послідовності.

Інтеграція підприємств по ходу виробничого процесу — "уперед" здійснюється з метою гарантування збуту напівфабрикатів або для наступних етапів обробки кінцевих виробів на ринку через її власну збутову мережу.

Інтеграція "назад" служить для забезпечення регулярного постачання ресурсами і зниження за рахунок цього ризику залежності від зовнішніх постачальників.

Об'єднання підприємств із нерегулярною структурою містять як горизонтальні зв'язки (однакові області і ступіні виробництва), так і вертикальні зв'язки (послідовні ступіні виробництва і збуту продукції), а також підприємства різних галузей, ступіней виробництва і збуту продукції.

Як правило, такі об'єднання утворюються виходячи з фінансово-політичних розумінь і розподілу ризику господарювання між багатьма партнерами.

До організаційно-правових форм об'єднання бізнесів-структур, розповсюджених у народному господарстві України відносяться:

Об'єднання по інтересах — оформлене договором з'єднання інтересів двох чи більш обличчя для досягнення загальної чи мети — у більш широкому змісті — як договірна констатація загальних інтересів підприємств, що залишаються при цьому самостійними правовими суб'єктами.
Об'єднання для виконання роботи визначається як об'єднання юридично і хазяйновито самостійних підприємств, що має своєю метою спільне виконання визначеного завдання, здійснення одного чи обмеженого числа виробничих чи договорів на постачання.
Консорціум визначається як об'єднання підприємств, що створюється на договірній основі для здійснення чітко обкресленого завдання, після виконання якого воно розпускається.
Картель являє собою горизонтальне об'єднання підприємств, засноване тільки на договірних зобов'язаннях і не торкається юридичну самостійність і частковий розподіл капіталів підприємства-учасників.
Концерн являє собою об'єднання юридично самостійних підприємств, що знаходяться під єдиним керівництвом.
Конгломерати — найбільші концерни, що виникли в гранично короткий термін на базі поглинання великого числа різних підприємств (компаній, фірм і т.д.), функціонально ніяк не зв'язаних один з одним.

Вважається, що основна мета таких об'єднань — гнучке управління капіталами, напрямок їх у будь-які вигідні сфери, швидка ліквідація нерентабельних виробництв, ефективна реалізація надлишкових нагромаджень.

Подальша концентрація виробництва і капіталу приводить до об'єднань міжнародного характеру, таких як транснаціональні (ТНК) і багатонаціональні (МНК) корпорації.

Інтерес представляє український досвід формування і розвитку таких великих інтегрованих підприємницьких структур, як фінансово-промислові групи (ФПГ).

Фінансово-промислова група — сукупність юридичних осіб, що діють як основні і дочірні суспільства або чи цілком частково об'єднало свої матеріальні і нематеріальні активи (система участі) на основі договору про створення фінансово-промислової групи з метою технологічної чи економічної інтеграції для реалізації інвестиційних і інших проектів і програм.

Незалежно від способу юридичної організації, управління групою здійснюється централізовано.

Ступінь розподілу відповідальності і делегування повноважень залежить від багатьох факторів: як суб'єктивних (особистісних), так і об'єктивних (особливостей зовнішнього оточення, рівня розвитку менеджменту в компанії і т.д.).

Як приклад організації інтегрованої підприємницької структури приведемо торгово-виробничий холдинг.

Кожної товарно-ринкової комбінації відповідає окрема стратегічна бізнес-одиниця, що реалізує всі основні функції по обслуговуванню зовнішнього споживача.

Крім бізнесів-одиниць, існують підрозділи, що забезпечують і обслуговують функції. Характеризуються як підрозділи спільного використання.

У контексті фінансової структури холдингу бізнесу-одиниці мають статус центрів прибутку (профіт-центрів), а підрозділи спільного використання — центрів витрат.

Аналіз господарських зв'язків усіх підрозділів інтегрованого підприємства (холдингу) на етапі проектування його структури доцільно проводити з використанням матриці взаємодії.

У Додатку 5 приведено розподіл функцій і задач управлінської компанії по її структурних одиницях.

Внутріфірмове планування покликане вирішити для компанії одну життєво важливу задачу — як можна більш точно визначити й оцінити майбутні шанси, погрози і ризики.

Його характеризують такі елементи, як:

Реалізуємість. План є реалістичним, якщо всі керівники, істотно задіяні в його виконанні, твердо і щиро переконані в тім, що заплановані результати дійсно досяжні за допомогою передбачених заходів.
Творчий характер. У плануванні, як і всюди, діє правило: гарна ідея істотно важливіше гарного формуляра.
Контрольованість. Для будь-якого плану передбачаються порядок і терміни контролю істотних планових показників.
Гнучкість. План — це не догма і не самоціль, а керівництво для майбутніх дій. У випадку настання умов, істотно відмінних від що передбачалися, необхідно мати можливість для змін плану.

Внутріфірмове планування прийняте розглядати в двох аспектах:

як систему (система планів і їхній взаємозв'язок);
як процес (взаємодія різних структурних одиниць на різних етапах планування).

Як процес планування, так і система планів повинні задовольняти визначеним вимогам:

Повнота. Плани повинні передбачати всі істотні для підприємства фактори, зв'язки, умови й обмеження.
Ясність. Для всіх керівників, від яких залежить досягнення цілей плану, повинна бути ясність у відношенні їхнього внеску в плановані результати.

Розподіл основних етапів і задач внутріфірмового планування між виконавцями в компанії ілюструє Додаток 6.

Стратегічне планування повинне сприяти досягненню генеральних цілей компанії, до яких, наприклад, відносять:

підтримка рівня конкурентноздатності продукції;
забезпечення динаміки (темпів) росту власної частки ринку;
підвищення прибутку і рентабельності виробництва;
виконання науково-виробничих і управлінських процесів на базі вищих технологій;
забезпечення соціального захисту працівників.

Оскільки ефективна система стратегічного планування є одним з найважливіших факторів результативної діяльності інтегрованої підприємницької структури, для її успішної реалізації необхідний ряд умов:

виділення в організаційній структурі центрів керівництва кожною стратегічною метою (на базі програмно-цільового підходу);
створення ефективної системи розподілу ресурсів компанії під стратегічне мети незалежно від сформованої структури виробничо-господарської діяльності;
розробка організаційного механізму реалізації стратегічних рішень;
формування розвитий інформаційної системи і сучасного методичного забезпечення прийняття планових стратегічних рішень;
створення системи мотивації діяльності працівників;
визначення джерел фінансування стратегічного плану.

Стратегія виробляється в процесі взаємодії великої групи фахівців, і плановики — лише одні з них.

Система планування повинна забезпечувати погодженість взаємодії підрозділів при виконанні планових завдань.

Реалізація будь-якої стратегії вимагає виконання визначених тактичних рішень у відносно короткі періоди часу. Тому стратегічне (перспективне) планування, спрямоване на кардинальні зміни, повинне підкріплюватися тактичним (поточним) і оперативним плануванням, що забезпечує послідовне (поетапне) досягнення стратегічних цілей.

Після завершення розробки планів по окремих напрямках проводиться аналіз і виявлення невідповідностей. Тому що плани взаємозалежні, виникає необхідність внесення відповідної коректування.

Ключовим етапом внутріфірмового планування є цілеполагання. Це особливо актуально для корпоративних об'єднань, побудованих на основі стратегічних бізнесів-одиниць. Для них можна виділити три типи цілей (табл. 3.1.):

корпоративні;
підприємницькі;
функціональні.

Таблиця 3.1.

Класифікація цілей інтегрованої підприємницької структури

№№ п/п

Найменування мети

Характеристика

Корпоративні

Відносяться до корпорації в цілому, відбивають бажаний стан усієї структури й однакові вимоги до всіх бізнесів-одиниць (фінансові цілі, напрямки і географія діяльності і т.д.), випливають з місії і кредо компанії. Прикладами корпоративних цілей можуть бути:

• лідерство в боротьбі з конкурентами;

• запобігання банкрутства і великих фінансових невдач;

• максимізація "вартості" корпорації;

• задані темпи росту економічного потенціалу групи.

Підприємницькі

Характеризують показники підприємницької діяльності:

• конкурентноздатність (довгострокова мета);

• ріст обсягів виробництва і реалізації;

• максимізація прибутку;

• мінімізація витрат;

• забезпечення рентабельності діяльності (короткострокова мета) і т.д.

Функціональні

Мети функціональних служб, що безпосередньо зв'язані з їхньою діяльністю і прямо не випливають з корпоративних і підприємницьких цілей.

У контексті інтегрованої підприємницької структури корпоративні цілі є прерогативою центральної (керуючої) компанії. Підприємницькі цілі відносяться в більшому ступені до бізнесів-одиниць (хоча й узгоджуються з центральною компанією), а функціональні присутні як у центральних структурах, так і в бізнесах-одиницях.

Розглянемо основні положення деяких теорій фірм відносно цілепокладанні.

Теорія максимізації прибутку (Profit Maximization Theory). Фірма повинна працювати таким чином, щоб забезпечити максимальний доход її власникам, У рамках традиційної неокласичної економічної моделі передбачається, що будь-яка фірма існує для того, щоб максимізувати прибуток у довгостроковому періоді. При цьому як орієнтир приймається "нормальна" прибуток для даної галузі, тобто та, котра улаштовує власників компанії.

Теорія нарощування обсягів виробництва. Висувається припущення, що в основі діяльності фірми лежить прагнення керівництва до збільшення виробництва і збуту. У даному випадку на перший план виноситься не прибутковість діяльності фірми, а ріст її активів (екстенсивний розвиток).

Описані вище теорії припускають, що чільна роль у цілепокладанні належить власникам бізнесу. Однак у тім чи іншому ступені в кожній фірмі відбувається розрив між функцією володіння і функцією управління. Ця проблема збільшується зі збільшенням ступеня інтеграції й ускладнення форм організації бізнесу (наприклад, у рамках концерну, холдингу, фінансово-промислової групи й інших великих підприємницьких структур).

У результаті з'явилися теорії, що враховують поведінкові аспекти і групові інтереси різних суб'єктів в організації. В основі подібних теорій лежить протиставлення інтересів власників і управлінського персоналу компанії (коли ці функції не сполучені в одному обличчі і власники не займаються оперативним управлінням).

Теорія передачі повноважень (Agency Theory). Передбачається умовна наявність у компанії двох зацікавлених груп: власники (акціонери, учасники, засновники) і управлінський персонал. Їхні інтереси дуже часто можуть не збігатися, особливо в зв'язку з аналізом альтернативних рішень, одні з яких забезпечують прибуток у короткостроковому періоді, інші — у довгостроковому.

Теорія зацікавлених осіб (Stakeholder Theory). Передбачається, що ціль розвитку будь-якої фірми полягає в гармонізації суперечливих цілей груп різних суб'єктів, так чи інакше мають відношення до даної фірми (акціонери, учасники, менеджмент, працівники, партнери, маркетингові посередники, державні органи й ін.).

Такий підхід впливає на цілепокладанні при керуванні інвестиційним процесом, тому що фірма повинна прагнути не тільки до максимізації прибутку, але і брати до уваги соціальні аспекти своєї діяльності, захист навколишнього середовища й ін. Особливо це виявляється у випадку, коли фірма орієнтована на концепцію соціально-етичного маркетингу.

Теорія максимізації вартості фірми (WealthMaximizationTheory). Основна передумова теорії полягає в тім, що жоден із традиційних критеріїв (прибуток, рентабельність, обсяг виробництва) не може розглядатися як узагальнюючий критерій ефективності прийнятих інвестиційних рішень. З огляду на основні положення описаних вище теорій, можна виділити деякі вимоги до такому узагальнюючому показнику:

можливість прогнозування доходів власників компанії;
обґрунтованість, ясність і точність;
прийнятність з погляду всіх аспектів інвестиційного процесу (пошук джерел засобів, управління проектом, розподіл доходу і т.д.).

Важливу роль у внутріфірмовому плануванні грають інвестиції.

Прийняття інвестиційних рішень робить у багатьох випадках довгостроковий вплив на вид і обсяги виробничих результатів.

План по інвестиціях, чи інвестиційний план, — невід'ємна складова частина ієрархічної системи планів підприємства. Планування інвестицій є, відповідно, частиною загальфірмового процесу планування.

Однієї з важливих задач організаційного проектування інтегрованої підприємницької структури є аналіз змісту й облік дії доцентрових сил, що можуть об'єднати структурно-самостійні чи підрозділи окремі фірми в єдиний торгово-промисловий і фінансовий комплекс.

Пошук і формулювання "системоутворюючимифактора", підкреслював академік П.К. Анохін, є "обов'язковим положенням для усіх видів і напрямків системного підходу".

Під системоутворюючими факторамив аналізі систем прийнято розуміти всі явища, сили, речі, зв'язки і відносини, що приводять до утворення системи.

Підприємства на договірних засадах можуть здійснювати спільну рекламно-інформаційну діяльність, проведення виробничо-господарських робіт (наприклад, міжфірмовий аналіз собівартості, маркетингові дослідження, навчання і перепідготовку персоналу і т.д.), спільно використовувати могутні ЕОМ, створювати обчислювальні центри, займатися лобістською діяльністю в загальних інтересах партнерів і т.д.

Академік П.К. Анохін, розробляючи основи теорії функціональних систем, підкреслював, що результат функціонування системи є головним системоутворюючимфактором. "Вирішальним і єдиним фактором, — писав він, — є результат, що, будучи недостатнім, активно впливає на добір саме тих ступенів волі і компонентів системи, що при їхньому інтегруванні визначають надалі одержання повноцінного результату". (Анохін П.К. Філософські аспекти теорії функціональної системи.)

Внутрішніми системоутворюючимифакторами називаються такі фактори, що породжуються окремими елементами, що поєднуються в систему, групами елементів (частинами) чи всією їхньою безліччю.

Одним з головних внутрішніх факторів, що стимулюють об'єднання підприємств, є ефект синергії(взаємодоповнення), коли результативність діяльності системи вище, ніж сумарна результативність її окремих компонентів. Можна виділити наступні типи корпоративної синергії:

ефект масштабу, чи функціональна синергія, виникає в результаті широкомасштабних операцій. Наприклад, випуск великих партій товарів на підприємстві, організація великих відділів збуту, що можуть продавати велику кількість подібних товарів в одне і теж час, розгалужений система логістики;
ефект інтеграції, чи цільова синергія. Це відноситься до переваг, одержуваним одним підрозділом у процесі розробки, чи виробництва продажі визначеного товару. Цільова, синергія, та кім образом, протилежна функціональної синергії;
ефект комплексу переваг означає, що "зв'язування" різноманітних товарів і чи послуг угод про оптові постачання набагато більш приваблива, чим проста сума окремих частин;
синергія конгломерату означає, що чим більше підрозділів, тим ширше розподіляється ризик.

Існує інша класифікація видів синергії (по X. Ансоффу) [7]:

синергія збуту — переваги єдиної організації збуту з погляду колективного розподілу, маркетингу і реклами;
операційна синергія — використання виробничих потужностей, організація процесу навчання, загальних закупівель, економія на накладних витратах;
синергія інвестування — загальне використання земельних ділянок, будинків;
синергія управління — обмін досвідом, обмін менеджерами.

Взаємне доповнення відрізняющихся тим чи іншій якості структурних підрозділів концерну повинне забезпечувати більш міцний зв'язок системи в цілому.

Метою створення підприємницьких груп є прагнення ефективно впливати на ринок за допомогою контролю над виробничо-розподільним циклом з одного центра.

Для підприємницьких груп характерна перевага вертикальної інтеграції.

Між учасниками групи розвиваються економічні і фінансові взаємозалежності, поділ і координація праці.

Підприємницькі об'єднання є у своєму роді унікальними суб'єктами господарської діяльності (в організаційно-економічному плані).

Розробка програми розвитку об’єднання підприємств туристичної сфери міста.

Реструктуризація підприємства туристичної сфери — це структурна перебудова з метою забезпечення ефективного розподілу і використання всіх ресурсів підприємства (матеріальної, фінансової, трудових, землі, технологій), що полягає в створенні комплексу бізнесів-одиниць на основі поділу, з'єднання, ліквідації (передачі) діючих і організації нових структурних підрозділів, приєднання до підприємства інших підприємств, придбання визначальної частки в статутному чи капіталі акцій сторонніх організацій.

Проект програми розвитку підприємстває більш традиційною формою проектування процесів реструктуризації і може розроблятися як чи альтернатива на додаток до бізнес-плану. Він є загальним проектом реструктуризації підприємства й орієнтуватися на реорганізацію організаційної структури підприємства.

Проект (особливо для нових і складних підприємств/компаній) розробляється в двох стадій:

ескізний проект, що розглядає альтернативні варіанти реорганізації (реструктуризації);
робочий проект, розроблювальний у три етапи:
формування загальної структурної схеми.
розробка складу основних підрозділів зв'язків між ними.
регламентація організаційної структури.

Завдання на розробку проекту реструктуризації компанії повинне включати:

характеристику підприємства, підготовлювану замовником на основі спеціального запитальника;
динаміку показників виробничо-господарської діяльності;
трудовий контингент: структура апарата управління, кваліфікаційний склад, плинність кадрів;
причини виникнення проблеми удосконалювання системи управління (розширення фірми, зниження ефективності, відставання від конкурентів, невдоволення працівників, акціонерів, зниження репутації й ін.);
вимоги замовника;
терміни розробки.

Зразкова послідовність розробки організаційного проекту компанії показана в Додатку 4.

Поряд з цілями і стратегіями туристської системи, що є детермінантами формування організаційних структур, особлива увага варто звернути на наступні аспекти цієї проблеми: характеристику навколишнього світу; характеристику організації; особисті характеристики виконавців. З погляду рамкових умов вони можуть дуже впливати на вибір форми туристської організації.

Більшість туристських організацій непевно уявляють собі найближчу перспективу, тому при їхньому проектуванні посилена увага варто приділяти постійній зміні ними своїх стратегічних цілей і формуванню більш гнучких організаційних форм.

Рішення про проектування організаційної структури управління приймається тоді, коли діюча структура вже неефективна. У процесі проектування ставиться задача створення такої структури управління, яка б найбільш повно відбивала мету і задачі організації. Мова йде про те, щоб знов створена структура щонайкраще дозволяла організації взаємодіяти з зовнішнім середовищем, продуктивно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх мет з високою ефективністю.

Процес проектування організаційної структури складається з трьох основних етапів:

Перший етап — аналіз організаційних структур. Аналіз діючої структури управління покликаний установити, якою мірою вона відповідає вимогам, пропонованим до організації, тобто наскільки ця структура раціональна з погляду встановлених оцінних критеріїв, що характеризують її якість.

У результаті аналізу можна виявити «вузькі» місця в діяльності організації. Це можуть бути: велика звенність управління, паралелізм у роботі, відставання в розвитку організаційної структури від змін, що відбуваються в зовнішнім середовищі.

Другий етап — проектування організаційних структур. Усі моделі проектування організаційної структури управління в залежності від закладених у них сполучень використовуваних методів можна умовно об'єднати в чотири групи: метод аналогій, експертний метод, структуризація цілей, організаційне моделювання

У процесі проектування структури управління організацією зважуються, як правило, що випливають задачі: визначення типу структури управління; уточнення складу і кількості підрозділів по рівнях управління; чисельність адміністративно-управлінського персоналу; характер співпідпорядкованості між ланками організації; розрахунок витрат на зміст апарата управління. У підсумку для кожного структурного підрозділу встановлюються управлінські функції, потоки інформації, взаємозв'язки і документообіг, повноваження, відповідальність і права підрозділів і працівників.

Разом з тим, проектуючи нові організаційні структури управління, не можна забувати про вимоги, пропонованих до таких структур, і про принципи їхньої побудови.

У процесі проектування організаційних структур розрізняють три стадії: аналітичну (вивчення існуючих вимог до їхньої побудови), проектну (проектування (моделювання) цих структур) і організаційну (організація упровадження вже спроектованих структур).

Третій етап — оцінка ефективності організаційних структур. Ступінь досконалості організаційних структур виявляється у швидкодії системи управління організацією і високими кінцевими результатами її діяльності.

В остаточному підсумку вся робота з проектування організаційних структур управління зводиться до вироблення напрямків по їхньому удосконалюванню, що відноситься до числа найважливіших засобів підвищення ефективності управлінської діяльності організації.

Планування діяльності туристичного підприємства — одна з найважливіших функцій управління підприємством. Планування є власне процесом визначення цілей, що їх передбачає досягти підприємство за певний період, а також процесом визначення способів їх досягнення.

Планування передбачає: обґрунтований вибір цілей, визначення політики, розробку заходів та методів досягнення цілей, забезпечення основи для прийняття наступних рішень.

Сучасні туристичні фірми, в основному, займаються поточним та оперативним плануванням. Але для того, щоб успішно працювати на ринку тривалий час, необхідне стратегічне планування, яке включає в себе розробку довгострокових планів розвитку фірми на основі проведеного комплексного аналізу, наукове прогнозування ринкової ситуації і перспектив розвитку галузі в різних туристичних регіонах.

В діяльності туристичних підприємств існує багато способів планування, але основними з них, які стосуються роботи конкретного підприємства в ринкових умовах, є способи планування:зверху вниз, знизу вверх, змішаний і цільовий.

Кожна фірма вибирає такий спосіб планування, який найбільш точно відповідає її потребам і специфіці роботи. Окрім того, вибір способу планування здебільшого визначається традиційними підходами до управління, які склалися в конкретній фірмі, місті, регіоні. Починаючи створювати свою фірму, будь-який підприємець повинен вибрати найбільш прийнятний спосіб управління власною фірмою, оскільки часта зміна стилю управління вносить розлад в управлінську систему.

Зміна ринкового середовища зумовлює необхідність застосування стратегічного підходу до системи господарювання на підприємствах туризму.

Розробляючи комплексну програму дій по вирішенню пріоритетних для підприємства завдань, визначаючи його місію та головну мету, стратегія формулює цілі та способи досягнення цих завдань так, щоб вказати підприємству певний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Основну мету підприємства називають місією. Виходячи із загальної місії, підприємства формулюють решту його стратегічних цілей, які мають бути конкретними та вимірюваними, збалансованими, зорієнтованими в часі та досяжними, ресурсно-забезпеченими і такими, що підтримують одна одну.

Після визначення місії та цілей починається діагностичний етап стратегічного планування. Першим важливим кроком є вивчення зовнішнього середовища — це безперервний процес спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх щодо підприємства чинників із тим, щоб своєчасно та вичерпно визначити можливості й загрози для підприємства, тобто позитивну і негативну дію зовнішніх чинників — політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних тощо.

Для розробки та здійснення стратегії велике значення має аналіз ринкових чинників, які через свою постійну й високу мінливість можуть безпосередньо вплинути на успіх або крах підприємства. Мова йде про мікроекономічний аналіз попиту, пропозиції та рівня конкуренції.

Методи вибору генеральної стратегії можна розділити на дві групи: перша — за монопрофільної діяльності або вузької номенклатури туристичних послуг, що пропонуються споживачам; друга — за диверсифікованого виробництва.

Аналіз показує, що туристичні організації, фірми, компанії, які успішно конкурують у сфері туризму, управляються трьома стратегічними методами, які застосовуються як окремо, так і в поєднанні.

Розвиток виробництва існуючого туристичного продукту по сформованих напрямках.
Розширення географії поїздок, формування і продаж послуг за рахунок нових районів туристичного призначення.
Впровадження зустрічних сфер туристичної діяльності, в тому числі через створення нових підприємств.

Розвиток туризму за рахунок розширення географії подорожей та формування нового туристичного продуктуприніс успіх багатьом туристичним підприємствам, які з'явились на туристичному ринку в 1992-1994 роках. На противагу "Супутнику" та "Інтуристу", такі туристичні фірми, як "Сам", "Гамалія", "Венея", "Яна" та інші, активно розвиваються за рахунок постійного запровадження нових маршрутів і турів, а також нових типів програм перебування. Нові тури та послуги в поєднанні з ринком попиту дозволили цим фірмам розширити реалізацію власного туристичного продукту практично в усіх регіонах України і досягти високих показників у розвитку своїх підприємств.

Впровадження нових видів діяльності принесло подальший розвиток деяким великим і середнім туристичним підприємствам. Починаючи з 1996 року, керівництво ряду великих фірм приймає рішення про вкладання коштів у розбудову туристичної інфраструктури (будівництво готелів, мотелів, ресторанів, кафе, придбання пасажирського транспорту тощо). І сьогодні вони найбільш представницькі компанії в туристичній галузі України. Це готельний комплекс "Дніпро" в Києві, туристичні комплекси "Карпати" в Яремні" та "Черемош" в Чернівцях, туристичні об'єднання "Турист" та "Супутник-Україна", туристичні фірми "Сам", "Гамалія", "Венея", "Навколо світу", "Мередіан", "Ренесанс", "СВ-тур", "Євротур-ВІТ", "Кнаус" та ін.

Базова стратегія як генеральний напрямок є стрижнем стратегічного плану підприємства. Згідно з циклом розвитку, можна обрати одну з таких базових стратегій:

стратегію зростання, що відбиває намір підприємства збільшувати обсяги продажу, прибутку, капіталовкладень тощо;
стратегію стабілізації — у разі діяльності підприємства за відчутної нестабільності обсягів продажу та прибутку;
стратегію виживання — суто оборонну стратегію, що застосовується за глибокої кризи підприємства.

Стратегія туристичного підприємства повинна бути добре розроблена і чітко сформульована, а потім доведена до відома кожного працівника. Щоб полегшити процес формування стратегії підприємства, необхідно використати просте і наочне графічне зображення, відоме під назвою "дерево цілей".

"Дерево цілей" кожної фірми може включати такі важливі складові, як ціль (1-й рівень), підцілі (2-й рівень: підцілі 1,2,3, …), завдання фірми по реалізації цілей і підцілей (3-й рівень: завдання 1,2,3,…), основні показники стратегічного плану фірми (4-й рівень: показники 1,2,3,…). Далі можлива розшифровка шляхів досягнення кожного показника з більшим ступенем деталізації.

Деталізація стратегічного плану фірми може проводитись або для всієї фірми в цілому, або по окремих підрозділах фірми, окремих напрямках роботи. Великі туристичні підприємства проводять деталізацію стратегії по напрямках своєї діяльності: туроператорської, турагентської, супутньої. Малим фірмам достатньо розробити генеральну стратегію по основному виду діяльності.

Реструктуризація підприємства є тривалим процесом, здійснюваним за допомогою фахівців самого різного профілю і спрямованим на підвищення ефективності використання власного внутрішнього потенціалу організації й адаптації до нових ринкових умов.

Організація проведення реструктуризації узагальнено включає:

розробку програми реструктуризації;
здійснення заходів, запланованих програмою реструктуризації.

Розробка програми реструктуризації — це цілий комплекс робіт, починаючи від пророблення концепції реструктуризації підприємства, цілей і стратегій його розвитку до формування конкретного бізнес-плану реструктуризації.

Розглянемо докладно послідовність етапів пророблення програми реструктуризації.

У процесі розробки таких програм зважуються наступні важливі задачі:

здійснюється пошук внутрішніх невикористовуваних резервів підприємства і додаткових джерел матеріальних і фінансових ресурсів, а також реальних можливостей для економії на поточних витратах підприємства;
ретельно вивчаються можливості і напрямки розвитку підприємства з погляду потреб ринку і можливостей наявних на підприємстві технологій виробництва і ресурсного забезпечення;
вивчаються і проробляються можливості проведення заходів щодо скорочення кредиторської заборгованості;
проробляються можливості реструктуризації майнового комплексу підприємства;
вивчаються можливості і методи залучення зовнішнього фінансування для забезпечення поточної фінансово-господарської діяльності і перспективного розвитку підприємства.

Основні етапи роботи зі створення програми реструктуризації:

Проведення комплексного аналізу стану підприємства.
Виявлення внутрішніх резервів і можливостей економії матеріально-технічних ресурсів.
Детальне пророблення можливостей скорочення простроченої кредиторської заборгованості.
Пророблення доцільності і можливості реструктуризації майнового комплексу підприємства.
Пророблення можливостей і найбільш реальних перспектив розвитку підприємства.
Розробка пропозицій по оптимізації системи управління підприємством.
Пророблення доцільності і можливості залучення зовнішнього фінансування для забезпечення поточної фінансово-господарської діяльності і перспективного розвитку підприємства.
Оформлення основних пропозицій за результатами виконаних попередніх етапів роботи у виді "Бізнес-плану реструктуризації".

Основною задачею підготовки проекту реструктуризації до запуску є забезпечення інформування співробітників про майбутні перетвореннях, стимулів для їхньої активної участі в процесі, а також рішення задач у кожнім підрозділі.

Найбільш ефективним методом рішення цієї задачі є інформування через керівників усіх рівнів.

З метою реального управління процесом варто постійно контролювати визначені ключові показники. Для рішення цієї задачі варто розробити форму щотижневого звіту про ключові показники з представленням її генеральному директору. Варто помітити, що для ведення подібних форм розроблені спеціальні комп'ютерні програми.

Вимоги до системи контролю за реалізацією проектів реструктуризації, що включають склад аналізованої інформації, структуру звітів і відповідальність за збір даних, аналіз інформації і прийняття рішень, виробляються до початку здійснення проекту за участю всіх зацікавлених сторін. Система керівництва проектом повинна забезпечувати коригувальні впливи там і тоді, де і коли вони необхідні.

Основні принципи побудови ефективної системи контролю полягають у наявності:

чітких планів;
ясної системи звітності;
ефективної системи аналізу фактичних показників і тенденцій;
ефективної системи реагування.

Узагальнена схема процесу контролю виконання проекту показана в Додатку 3.

Методика управління змінами повинна регламентувати проходження зміни через п'ять основних стадій: опис, оцінка, схвалення, реалізація, підтвердження зміни.

Складність проблеми проектування організаційної структури управління полягає в тому, що вона не може бути адекватно представлена у виді задачі формального вибору найкращого варіанта організаційної структури по однозначному, математично вираженому критерію оптимальності. Це кількісно-якісна, багатокритеріальна проблема, розв'язувана на основі сполучення наукових, у тому числі формалізованих, методів аналізу, оцінки, моделювання організаційних систем із суб'єктивною діяльністю відповідальних керівників, фахівців і експертів на вибір і оцінку найкращих варіантів організаційних рішень.

Таким чином, процес організаційного проектування складається в послідовному наближенні до моделі раціональної структури управління, у якому методи проектування відіграють допоміжну роль при розгляді, оцінці і прийнятті до практичної реалізації найбільш ефективних варіантів організаційних рішень.

Оцінка ефективності вдосконалення діяльності підприємств сфери туризму м. Кіровограда.

У силу всезростаючого впливу туризму на суспільство виникає необхідність дослідження його ефективності. Правильна оцінка ефективності менеджменту туризму дозволяє активно впливати на поточне стан і тенденції розвитку туристських фірм, установлювати їхні розміри, відслідковувати і коректувати некеровані явища і процеси, складати прогнози і плани розвитку цих фірм і їхніх структурних підрозділів. Але варто мати на увазі, що механічний перенос відомих методик визначення ефективності з інших галузей економіки не має змісту. Виходячи зі специфіки туристської діяльності, потрібно чітко представляти, що треба вимірювати, щоб обчислити її ефективність. Адже ефект від туризму визначається або кількістю туристів-відвідувачів, або обсягом діяльності комерційних туристських структур, що роблять специфічний туристський продукт (туристська пропозиція).

Оскільки туризм охоплює широкий діапазон видів діяльності і виходить за рамки традиційного представлення про нього як про явище, зв'язаному тільки з відпочинком, то ефект від нього повинний розглядатися з погляду попиту особливого типу споживача.

Визначивши споживача туристського продукту як найважливіший елемент ефективності, маємо на увазі те, що його гроші обмінюються на туристський чи товар послугу, а це веде до «туристських витрат». Будь-які витрати, у тому числі й у туризмі, прямо впливають на ефективність функціонування галузі. У зв'язку з цим дані, що відносяться до туристських витрат, являють собою головний компонент, покладений в основу управління туризмом. Він використовується для спостереження й оцінки впливу туризму на національну економіку і різні сектори туристської індустрії.

Як бачимо, ефективність менеджменту охоплює різні сфери людської діяльності. У буквальному значенні ефективно вести справа означає дієво, результативно, продуктивно. Ефективність те саме що цілеспрямований вплив, тому вона носить управлінський характер і відбиває ступінь досягнення поставлених цілей. Це значить, що ефективність варто розуміти як співвідношення результату і цілей або результату і витрат на його одержання. На такій вихідній позиції і засноване розуміння ефективності управління туризмом.

Суть керуючого впливу в області економічного управління туризмом зводиться до того, щоб витрати від туристської діяльності привести до мінімуму. Як ми вже умовилися раніше, визначення витрат тісно зв'язано з визначенням споживання в туризмі. У зв'язку з цим споживання в туризмі визначається як вартість товарів і послуг, необхідних для задоволення попиту туристів. Таким чином, туристські витрати визначаються як загальна сума споживчих витрат туриста при підготовці, у ході його поїздки і перебування в місці призначення.

Різні компоненти, що складають туристські витрати, можуть бути розділені на три великі групи:

попередні витрати, необхідні для підготовки і здійснення поїздки;
витрати, що виникають під час подорожі й у відвідуваних туристами місцях;
витрати, вироблені в країні виїзду після повернення з закордонної поїздки (наприклад, прояв фотоплівки, ремонт автомобіля, ушкодженого під час подорожі й ін.).

Одним з найважливіших етапів визначення ефективності туризму є економічний аналіз усіх статей туристських витрат. Виявлені в процесі такого аналізу відхилення у виді зворотної інформації надходять у систему управління туризмом для прийняття відповідних управлінських рішень. Розбивка по статтях туристських витрат важлива для виміру впливу туризму на економіку й окремі її сектори. У практиці економічного управління туризмом виділяється сім таких статей витрат:

комплексні поїздки, пакети послуг на відпочинок і комплексні тури. Комплексний тур містить у собі ряд туристських продуктів, що здобуваються відвідувачем як єдиний пакет. Тому що існує багато різновидів комплексних турів, необхідно визначити елементи туристського пакета кожного відвідувача. Деякі типові тури містять у собі тільки такі фактори, як транспорт і розміщення, в інші ж входять ще і харчування, екскурсії і навіть сувеніри. Саме тому і необхідно робити розбивку комплексних витрат кожного відвідувача на складові частини, а потім підрахувати ці доданки для усіх відвідувачів;

розміщення туристів. Сюди входять наступні витрати:

вартість проживання в колективних місцях розміщення (готелях, кемпінгах, таборах відпочинку і т.п.);
оплата за проживання в індивідуальних місцях розміщення;
поточні витрати — державні збори, експлуатаційні витрати, ремонт і ін.;
витрати на таких об'єктах розміщення, що відносяться до чи автофургонів іншим «будинкам на колесах», а також витрати, зв'язані зі стоянками яхт і катерів у причалів;
оренда автофургонів і «будинків на колесах» (несаморушних транспортних засобів);
вартість розміщення в суспільних засобах транспорту в тих випадках, коли плата за розміщення стягується окремо від транспорту;
харчування і напої. Це витрати:
на харчування і напої, що виробляються в ресторанах, панах, кафі, у розважальних закладах;
на харчування і напої, вироблені в засобах розміщення;
на харчування і напої, вироблені в засобах транспорту, у тих випадках, якщо вони включені в проїзний квиток;
на готову їжу, сирі продукти харчування і напої, що здобуваються в роздрібній торгівлі;
транспорт. Це всі дорожні витрати, вироблені під час подорожі

рекреаційні, культурні і спортивні види діяльності. Дана стаття витрат містить у собі вартість заняття цими видами діяльності, включаючи вартість чи оренду необхідного інвентарю і спорядження;

відвідування магазинів. У цю групу входять витрати на товари (але не на послуги), придбані для цілей особистого споживання в пунктах роздрібної або оптової торгівлі;

інші витрати. Сюди входять наступні витрати:

збори, зв'язані з обміном валюти;
туристське страхування;
витрати в області зв'язку (телефонні і поштові витрати);
комісійні і винагороди, що виплачуються комерційним організаціям за надання зв'язаних з подорожжю послуг;
послуги особистого характеру — сауна, масаж, хімчистка, послуги косметолога і т.п.

Приведена класифікація витрат у туризмі необхідна для вибору напрямків, по яких варто будувати моделі економічного управління міжнародним в'їздним і виїзним, а також внутрішнім туризмом, визначати пропозиція і вимірювати економічну ефективність туризму. Розглянемо ці аспекти більш докладно.

Максимальне збільшення внеску туризму в загальний економічний добробут громадян є важливою стратегічною метою як розвитих, так і країн, що розвиваються. За допомогою менеджменту можна збільшити чисті економічні вигоди від туристської діяльності, тобто забезпечити перевищення економічних результатів над витратами, зв'язаними з функціонуванням туризму.

Щоб одержати повну картину впливу туризму на економіку країни, варто вирішити чотири послідовні задачі:

вимірити валовий внесок туризму в національну економіку, тобто довідатися «валові економічні вигоди» від нього;
визначити валові економічні витрати від туристської діяльності;
установити чистий економічний внесок туризму в національну економіку;

Для рішення названих задач необхідно визначити показники, найбільш значимі для менеджменту:

особисті доходи громадян. Туризм впливає на грошові доходи громадян, забезпечуючи їхню зайнятість у фірмах, на підприємствах і в організаціях. З цим поняттям тісно зв'язана зайнятість населення, що виражається кількістю робочих місць на повний чи неповного робітника день;

комерційні доходи. Це валові грошові надходження, що утворяться завдяки витратам відвідувачів. Чисті доходи є показником життєздатності фірм, що обслуговують туристів. Вони створюють засоби для капіталовкладень і показують ефективність обслуговування туристів тією чи іншою фірмою;

державні доходи. Це надходження в державну скарбницю, що утворяться в результаті туристської діяльності. Сюди входять податки і збори. Крім того, у ряді країн є державні об'єкти, що безпосередньо обслуговують туристів. Це місця розміщення туристів, розважальні заклади і навіть магазини;

валовий внутрішній продукт (ВВП) формується і від туристської діяльності усередині країни. Можна розрахувати частку надходжень від туризму у ВВП;

надходження чистої іноземної валюти.

У кінцевому результаті наявні дані про економічну ефективність туризму можна звести в табл. 3.2.

Таблиця 3.2.

Оцінка економічної ефективності туризму, тис.грн..

Вид витрат

Витрати відвідувачів

Доходи підприємства

Утворює мий фонд

Зайнятість населення

Державні доходи

Комплексні поїздки

35,6

32,1

3,5

0,008%

0,7

Розміщення

28,5

26,3

2,2

0,012%

0,4

Харчування і напої

19,6

18,2

1,4

0,017%

0,295

Транспорт

21,3

14,8

6,5

0,003%

1,3

Рекреація і т.д.

23,2

5,2

0,001%

1,04

Відвідування магазинів

28,6

23,1

5,5

0,016%

1,1

Інші витрати

14,8

12,1

2,5

0,003

0,5

Разом

171,6

132,5

39,1

0,057%

5,335

Витрати такого виду діяльності, як туризм, класифікуються по двох напрямках:

прямі витрати покриваються обличчями (фірмами), що роблять туристський продукт і користаються визначні пам'ятки туристського регіону;
непрямі витрати компенсуються іншими обличчями й організаціями, тобто споживачами туристського продукту (наприклад, витрати по експлуатації автомагістралі турист перекладає на інших облич без якої-небудь компенсації).

Урядові витрати на обслуговування і розвиток туризму називаються бюджетними. У нашому випадку непрямі витрати, зв'язані з будівництвом і експлуатацією дороги, а також з організацією роботи поліції, що забезпечує безпека руху, несе уряд, що перекладає вартість цих витрат на своїх громадян, стягуючи з них податки.

Економічне управління у відношенні оптимізації туристських витрат зводиться до визначення їхніх видів і джерел утворення, щоб у наступному знайти найбільш ефективні керуючі впливи по їх розумному скороченню. Безмежне ж їхнє скорочення приводить до зниження якісних параметрів розвитку туризму, а відповідно, і до зменшення ефективності управлінської діяльності. Непрямі і бюджетні витрати приведені в табл. 3.3.

Таблиця 3.3.

Види непрямих і бюджетних витрат

Витрати

Непрямі

Бюджетні

Дорожні витрати і шум

Будівництво доріг, поліцейські служби, суспільний транспорт, транспортні термінали і порти

Злочинність

Поліцейські служби, система правосуддя

Пожежі

Пожежна охорона

Забруднення води

Належне водопостачання і каналізація

Забруднення повітря

Поліцейські служби, автоінспекція

Сміття

Система збору й утилізації сміття, поліцейські служби

Нанесення збитку

природі

Поліцейські служби, паркові і рекреаційні об'єкти, лісове господарство, регулювання рибальства і полювання

Руйнування соціально-культурної спадщини

Організація роботи музеїв і історичних об'єктів, поліцейські служби

Хвороби й автокатастрофи

Лікарні й інші об'єкти охорони здоров'я, санітарні служби і контрольні інспекції за якістю продуктів, поліцейські служби, системи правосуддя

Якщо економічну ефективність можна виразити кількісно — оцінити її в грошовому вираженні, то систему загальних і приватних показників соціального плану вимірити дуже чи складно ж просто неможливо. Таким чином, фірма досягає своєї мети за рахунок ефективного використання трудового потенціалу своїх співробітників за допомогою інтеграції їхньої діяльності, моралі, соціального клімату, підвищення взаємної довіри між ними і т.д.

Як відомо, весь управлінський процес протікає в рамках визначеної організаційної структури (рух інформації і прийняття управлінських рішень). У зв'язку з цим формування ефективної організаційної структури ми розглядаємо з двох позицій — з одного боку, у відносин визначення параметрів ефективності організаційної структури управління туризмом у цілому, і з іншого боку — у відношенні ефективності прийнятих у ній управлінських рішень.

Уся робота в цьому напрямку зводиться до того, щоб при проектуванні або удосконалюванні організаційної структури врахувати кількісні показники її розвитку, а також вимоги, пропоновані до неї.

Тверда конкуренція на туристському ринку обумовлює пошук способів підвищення внутрішньої ефективності фірм. Починати які-небудь кроки в цьому напрямку при відсутності науково обґрунтованої теорії ефективного управління персоналом неможливо. Ефективне управління персоналом спрямовано на підвищення якісного і кількісного рівня виконання роботи чи керівником фахівцем, що в остаточному підсумку забезпечує конкурентноздатність туристського підприємства на ринку праці. Конкурентноздатність у даному випадку представляється як сукупність умов, наданих персоналу і позитивно відрізняють яку-небудь фірму від аналогічних підприємств.

Чисельність персоналу управління може бути аналітично обґрунтована виходячи з запроектованого складу й обсягу робіт або укрупнено визначена по нормативах чисельності і нормам керованості. При цьому варто враховувати той факт, що найбільшу продуктивність забезпечують працівники визначеної вікової групи і тому трудовий потенціал фірми деякою мірою залежить від того, який питома вага таких працівників у загальній їхній чисельності. На підставі цих розрахунків можна судити про тім, наскільки привабливе підприємство для працівників, що забезпечують високу продуктивність праці. З обліком цього визначення необхідної чисельності, що прямо позначається на ефективності управлінської праці, складається, власне кажучи, з інвентаризації, раціоналізації і регламентації трудових процесів по здійсненню управлінських функцій. Звідси випливає, що ефективність діяльності фірми у відношенні менеджменту персоналом досягається:

правильним вибором співробітників (їх професійною, духовною і фізичною придатністю);
збереженням зацікавленого в досягненні цілей підприємства штату співробітників (низкою плинністю кадрів);
усіх методами оплати, що влаштовують, і стимулювання праці і значимих заходів щодо соціального захисту кожного члена трудового колективу;
залученням співробітників до управління.

В останньому випадку:

до зведення кожного співробітника повинні бути доведений весь обсяг задач і відповідальність за їхнє виконання, а не тільки окремі їхні елементи;
після того як через визначений час складений ясно сформульований план, варто розподілити розроблені задачі серед співробітників відповідно до їхньої працездатності і здібностей;
задачі і компетенції повинні передаватися на тривалий час. Керівник повинний втручатися в звичайну, загальновідому роботу тільки у виняткових випадках. При виконанні інших задач він може контролювати їх відповідно до спільно встановлених термінів, а також контролювати хід їхнього виконання і наявність прогресу в роботі. Такий стиль керівництва сприяє вихованню співробітників у дусі довіри і готовності брати на себе відповідальність за виконання завдання. Самі несприятливі моменти в процесі спільної діяльності — це ті ситуації, коли керівник не може контролювати свій чи настрій виконує роботу, що може бути виконана іншими співробітниками;
співробітникам дозволяється іноді допускати помилки, на яких вони в майбутньому будуть учитися. Це обумовлює успішність функціонування системи контролю, що збирає відповідну інформацію, переробляє її і надає в розпорядження відповідальним обличчям для визначених висновків;
якщо це необхідно, шеф може і повинний давати ради. Крім того, усі співробітники повинні постійно одержувати інформацію про всі найважливіші процеси на підприємстві.

Усі ці фактори служать досить могутнім мотивуючим механізмом, тому що дозволяють кожному співробітнику визначити свої можливості і потреби в напрямку кадрового просування. Кар'єру працівників підприємства повинна розглядатися як найважливіший соціально-економічний результат управління персоналом. Планування кар'єри співробітників — найбільш значимий структурний елемент у системі управління персоналом, тому що він містить у собі безліч інших елементів. Це і добір кадрів, і їхня профорієнтація й адаптація, і розміщення на робочих місцях, а також навчання персоналу, оцінка його трудової діяльності, а на її основі — чи підвищення зниження в посаді.

Висновки

туристичного попиту;
пропозиції туристичного продукту;
ціни;
конкуренції.

Проникнення підприємств транспорту в сферу діяльності туристських фірм.
Створення багато профільних галузевих концернів, що надає можливість перехресного субсидування, тобто діяльність одних підприємств, що входять у концерн, фінансується з прибутку підприємств інших галузей цього ж концерну. Формування багатогалузевих концернів дозволяє уникнути руйнування організаціям туристської індустрії.
Придбання туристськими підприємствами власних засобів розміщення.
Участь у туристській індустрії фінансових структур.

Список використаних джерел

Закон України „Про туризм” від 15.09.1995 року №324/95-ВР (Законом України від 18.11.2003р. №1282-IV цей Закон викладено у новій редакції).
Бизнес-планирование /Под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. – М: Финансы и статистика, 2002. – 252 с.
Бойчик І.М. Економіка підприємства. Навчальний посібник. – К.: Атака, 2004. – 480 с.
Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование – 2-е изд., испр. и доп. – М.:ИНФА-М, 2000. – 400с.
Вачевський М.В., Скотний В.Г. Маркетинг в сферах послуг: Навчальний посібник. – К.: ЦУЛ, 2004. – 232 с.
Вейлл Питер. «Искусство менеджмента». Пер. с англ. — М.: Сирин, 2002. – 204 с.
Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шкапова О.М. Менеджмент в організації: Навч. пос. для студентів спец. Вузів. – К.: „Кондор” – 2004. – 598 с.
Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004. – 472 с.
Гірняк О.М., Лазановський П.П. Теоретичні основи і практикум. – К.: Магнолія плюс; Львів: Новий світ – 2000, 2003. – 336с.
Герчикова И.Н. менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1997.
Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. – М.: ЗАО “Бізнес-школа “Интел-Синтез”, 2001. – 208с.
Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. – м.: Вильямс, 2002. – 398с.
Жолдак В.И., Квартальнов В.А. менеджмент спорта и туризма. – М.: Советский спорт, 2001.
Жукова М.А. индустрыя туризма: менеджмент организации. – М: Финансы и статистика, 2002. –200с.
Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учеб пособие для студ. Высш. Учеб.заведений. – М.: Издательский центр „Академия”, 2003. – 224 с.(2) инв. №
Запесоцкий А.С. Стратегический маркетинг в туризме: Теория и практика. – СПб.: СПбГУП, 2003. – 352 с. (2) инв. № 1534, 1535
Зорина Г.И., Ильина Е.Н., Мошняга Е.В. Основы туристской деятельности. – М.: Советский спорт, 2003. – 200 с.
Зуб А.Г. стратегический менеджмент: теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415с.
Іванов А.П. Менеджмент. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002. – 415с.
Исмаев Д.К. Маркетинг иностранного туризма в Российской Федерации. Теория и практика деятельности туристских фирм: Учеб. пособие для вузов. – М.: Мастерство, 2002. – 192 с
Кабушкин М.И. Менеджмент туризма: Учебник / 3-еизд., испр.. – Мн.: Новое знание, 2002. – 409 с.
Кабушкин Н.И. Организация туризма: Учебное пособие. – Мн.: Новое знание, 2003. – 632 с. (2)
Кіндрацька Г. І. Основи стратегічного менеджменту: Навч. посібник. – Львів: Кінапри ЛТД, 2000. – 621с.
Котлер Ф., Боуэн Дж., Майкенз Дж. Маркетинг гостеприимство туризм: Пер. с англ. / Под ред Р. Б. Ноздревой. – М.: Издат. объединение «Юнити», 1998. – 764с.
Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. – М.: Издательство РДЛ, 2003. – 464 с.
Лафта Дж.К. менеджмент. – М.: ПБЮЛ Григорян А.Ф., 2002. – 264с.
Мальська М.П., Худо В.В., Цибух В.І. Основи туристичного бізнесу: Навчальний посібник. – К,: ЦУЛ, 2004. – 272 с. (5) інв. № 1514, 1515, 1516,1517, 1518
Менеджмент организации: современные технологии. /Под ред. Н.Г.Кузнецова, И.Ю.Солдатовой. Ростов н/Д: «Феникс», 2002. – 480с.
Менеджмент туризма: основи менеджмента. — М: Финансы и статистика, 2002. – 352с.
Моисеева Н.К. стратегическое управление турист ской фирмой. — М: Финансы и статистика, 2001. – 208с.
Міщенко А.П. Стратегічне управління: Навч. Посібник. – К.: ЦУЛ, 2004 – 336 с.
Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент. Навч. пос. , К.:ТОВ „УВПК „Екс об”, 2002
Ревинский И.А., Романова Л.С. Поведение фирмы на рынке услуг. Туризм и путешествия: Учебное пособие. – Новосибирск: Сиб. Унив. Изд-во, 2001. – 304 с
Савицька Г. В. Економічний аналіз діяльності підприємства. – К.: “Знання”, 2004. – 650с
Спіріна М. В. Стратегія управління конкурентоспроможністю підприємства. // Актуальні проблеми економіки. – 2004. — №8(38). С. 176-182.
Стандартизация и сертификация в сфере услуг/Под ред А.В.Ракова. –М.: Мастерство, 2002. –208 с.
Стандартизація і сертифікація туристичних послуг. Опорний конспект лекцій. –К: КНТЕУ, 2002. – 74 с.
Стратегический менеджмент: Учебник / Д. Кэмпбел, Д. Стоунхаус, Б. Хьюстон / Пер. с англ. Н.И.Алмазовой. – МИ.: ООО „Издательство Проспект”, 2003. – 336 с.
Туризм и гостиничное хозяйство: Учебное пособие. /Под ред. Шматько В.Л.– М.: ИКЦ „МарТ”; Ростов н/Д: Издательский центр „МарТ”, 2003. – 352 с.
Уткин Э.А., Бутова Т.В. Общий и стратегический менеджмент. Вопросы и ответы. – М.: «ИКФ ЭКМОС», 2002. – 256 с.
Уткин Э.А. Курс менеджмента. – М.: Зерцало, 2001. – 448с.
Черных Н.Б. Технология путешествий и организация обслуживания клиентов. –М.: Советский спорт, 2002. –320 с.
Шаповал В.М., Аврамчук Р.Н..,Ткаченко О.В. Економіка підприємства: Уведення в спеціальність: Навчальний посібник / За наук. І заг. ред. д-ра екон. наук, проф. Ткаченка В.А. – К.: Центр навч. літератури, 2003. – 288 с.
Шегда А.В. Основи менеджменту. – К.: Знання, 1998.
Школа І.М. та ін. Менеджмент туристичної індустрії: Навч. посібник / За ред проф. І.М.Школи. – Чернівці: ЧТЕІ КНТЕУ, 2003 – 662 с
Экономика предприятия (фирмы) : Учебник / Под ред. Проф. О.И. Волкова — 3-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2003. – 601 С.- (Серия «Высшее образование»)
Яковлев Г.А. Экономика и статистика туризма. –М.: РДЛ, 2002. –240с.
Янкевич В.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт. Под ред. В.С. Янкевича. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 416 с.:ил.
Кулакова М. „Звіт про рух грошових коштів” / Журнал „Все про бухгалтерський облік”, 2005р., С. 20.
Ляшенко С. „Звіт про фінансові результати” / Журнал „Все про бухгалтерський облік”, 2005р., С. 13.
Рижикова О. „Баланс” / Журнал „Все про бухгалтерський облік”, 2005р., С. 5.

Удосконалення процесу управління підприємством готельного господарства

ЗМІСТ

Вступ

РОЗДІЛ 1. Теоретичні та методологічні засади процесу управлінняпідприємством готельного господарства

Основи управління підприємством

Процес управління підприємством

Особливості процесу управлінн підприємством готельногогосподарства

РОЗДІЛ 2. Аналіз діяльності та організаційних форм підприємствсфери туризму м. Кіровограда

Характеристика підприємств туристичної сфери м. Кіровограда

Оцінка роботи суб’єктів туристичної діяльності міста

Аналіз організаційних форм туристичних підприємств

РОЗДІЛ 3. Вдосконалення діяльності підприємств сфери туризмум. Кіровограда

Побудова інтегрованої підприємницької структури на базітуристичних підприємств Кіровограда

Розробка програми розвитку об’єднання підприємств туристичної сфери міста

Оцінка ефективності вдосконалення діяльності підприємствсфери туризму м. Кіровограда

Висновки

Список використаних джерел

Додатки

РОЗДІЛ І

ОРГАНІЗАЦІЙНІ ОСНОВИ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ СФЕРИ ТУРИЗМУ

Туристична діяльність та туристична індустрія.

ІІ РОЗДІЛ

АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ФОРМ ПІДПРИЄМСТВ СФЕРИ ТУРИЗМУ М. КІРОВОГРАДА

Характеристика підприємств туристичної сфери м. Кіровограда.

Аналіз організаційних форм туристичних підприємств

Посада

РОЗДІЛ ІІІ

ВДОСКОНАЛЕННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ СФЕРИ ТУРИЗМУ М.КІРОВОГРАДА

Побудова інтегрованої підприємницької структури на базі туристичних підприємств Кіровограда.