Управление персоналом

1. Порядок предоставления ежегодного основного отпуска.

2. Общие условия предназначения пенсии за выслугу лет.

3. Особенности управления персоналом в процессе мотивации персонала

4. Понятия, основания и виды поощрения за успехи в работе. Порядок их использования.

5. Анализ современных концепций и теорий управления персоналом.

6. Особенности и роль персонала в достижении конкурентоспособных современных организаций.

7. Содержание концепции “управления кадрами”, “управления персоналом”, “менеджмент персонала”, “управление человеческими ресурсами”.

8. Классификационные признаки персонала по категориям. Рабочие и служащие.

9.Структура персонала: штатная, организационная, социальная, ролевая.

10. Социальная структура персонала: по возросту, стать, стаж работы, уровень образования.

11. Принципы организации роботы руководителя.

12. Численность персонала: нормативная, штатная, факт. Состав работников.

13. Генерация парадиг. Кадровой роботы в менеджменте экономически развитых стран.

14. Требование к профессионально-квалификацированому уровню работников. Понятие должности, профессии, квалификации.

15. Роль менеджера по персоналу в формировании коллектива.

16. Кадровое и деловодное обеспечение в управлении персоналом.

17. Корпоративная культура в системе управлении персоналом.

18. Роль коммуникации в управлении персоналом.

19. Психологическая совместимость работников в организациях. Требования к психологии работников и управляющих современной организации.

20. Маркетинг персонала, его роль и место в управлении персоналом.

21. Стратегии управлении персоналом. Взаимосвязь стратегии развития организации, стратегии управлении персоналом и кадровой политики.

Список использованной литературы.

1. Порядок предоставления ежегодного основного отпуска

Ежегодный основной отпуск предоставляется всем работникам с сохранением места работы и должности и с выплатой среднего заработка. Право работников на отпуск не зависит от места работы, выполняемой трудовой функции, формы собственности, на базе которых ведется хозяйственная деятельность на предприятиях, срока трудового договора. От этих обстоятельств зависит продолжительность отпуска, который предоставляется работнику.

К стажу работы, которая дает право на ежегодный отпуск, зачисляются: время фактической работы (в том числе на условиях неполного рабочего дня) на протяжении рабочего года, за который предоставляется отпуск; когда работник фактически не работал, но за ним согласно законодательству сохранялось место работы (должность) и заработная плата полностью или частично (в том числе время оплаченного вынужденного прогула, вызванное незаконным освобождением или переведением на другую работу); время, когда работник фактически не работал, но за ним сохранялось место работы (должность) и выплачивалась помощь по государственному социальному страхованию, за исключением частично оплачиваемого отпуска для ухода за ребенком к достижению ею трехлетнего возраста; время учения по отрывом от производства продолжительностью не меньше 10 месяцев на дневных отделениях профессионально-технических учебных заведений; время обучения новым профессиям (специальностям) лиц, уволенных в связи с изменениями в организации производства и работы, в том числе с ликвидацией, реорганизацией или перепрофилированием предприятия, сокращение численности или штата работников.

К стажу работы, которая дает право на ежегодные дополнительные отпуска, зачисляются: время фактической работы со вредными трудными условиями или с особым характером работы, если работник занят в этих условиях не меньше половины продолжительности рабочего дня, установленной для работников данного производства, цеха, профессии или должности; время ежегодной основной и дополнительных отпусков за работу со вредными, трудными условиями и особый характер работы; время работы беременных женщин, переведенных на основании медицинского вывода на более легкую работу, на которой они не испытают влияние неблагоприятных производственных факторов.

Если работник, переведенный на работу на другое предприятие, полностью или частично не использовал ежегодные основной и дополнительный отпуска, то к стажу работы, которая дает право на ежегодные основной и дополнительный отпуска, зачисляется время, за которое он не использовал эти отпуска за предыдущим местом работы.

Ежегодный дополнительный отпуск предоставляется свыше ежегодного основного отпуска за одним основанием, избранным работником. Ежегодные дополнительные отпуска по желанию работника могут предоставляться одновременно с ежегодным основным отпуском или отдельно от нее.

Общая продолжительность ежегодных основной и дополнительных отпусков не может превышать 58 календарных дней, а для работников, занятых на подземных горных роботах, — 68 календарных дней.

Ежегодные основной и дополнительный отпуска предоставляются работнику с таким расчетом, чтобы они были использованы, как правило, к окончанию рабочего года.

Право работника на ежегодные основной и дополнительный отпуска полной продолжительности в первый год работы наступает после окончания шести месяцев беспрерывной работы на данном предприятии.

В случае предоставления работнику ежегодных отпусков до истечения шестимесячного срока беспрерывной работы их продолжительность определяется пропорционально к отработанному времени.

Ежегодные отпуска полной продолжительности к наступлению шестимесячного срока беспрерывной работы в первый год работы на данном предприятии по желанию работника предоставляются: женщинам — перед отпуском по беременности и родам или после нее, а также женщинам, которые имеют двух и больше детей возрастом до 15 лет или ребребенка- инвалида; инвалидам; лицам возрастом до 18 лет; мужчинам, жены которых находятся в отпуске в связи с беременностью и родами; лицам, уволенным после прохождения срочной военной или альтернативной (невоенной) службы, если после освобождения со службы они были приняты на работу на протяжении трех месяцев, не учитывая времени переезда на постоянное местожительство ; совместителям — одновременно с отпуском за основным местом работы; работникам, которые успешно учатся в учебных заведениях и желают присоединить отпуск к времени составления экзаменов, зачетов, написание дипломных, курсовых, лабораторных и других работ, предусмотренных учебной программой; работникам, которые не использовали за предыдущим местом работы полностью или частично ежегодный основной отпуск и не получили за нее денежной компенсации; работникам, которые имеют путевку (курсовку) для санаторно-курортного (амбулаторно-курортного) лечения; родителям- воспитателям детских домов семейного типа; в других случаях, предусмотренных законодательством, коллективным или трудовым договором.

2. Общие условия предназначения пенсии за выслугу лет

"Пенсией за выслугу лет приняты называть такую пенсию, которую назначают пожизненно при наличии определенного специального стажа (выслуги лет), как правило, независимо от возраста и фактического состояния здоровья.

Основанием пенсионного обеспечения за выслугу лет есть занятость отдельных категорий граждан на роботах, выполнение которых приводит к потере профессиональной трудоспособности или пригодности к работе прежде наступления соответствующего возраста, который дает право на пенсию по возрасту (ст.51 Закона Украины "О пенсионном обеспечении"). Речь идет о том, что лицо, которое продолжительное время приносила пользу обществу определенной деятельностью, освобождают от обязанности работать.

За своими признаками и целями такие пенсии похожие с пенсиями по возрасту: назначают пожизненно; предусматривают наличие определенного стажа, а в некоторых случаях и возрасте.

Пенсии за выслугу лет (кроме пенсий работникам льотно-испытательного состава авиации) назначают в размерах, установленных ст. 19 и 21 Закона Украины "О пенсионном обеспечении" для пенсий по возрасту.

Пенсии вычисляют из среднемесячного заработка, получаемого перед прекращением работы, которая дает право на пенсию за выслугу лет, кроме пенсий работникам льотно-испытательного состава".

3. Особенности управления персоналом в процессе мотивации персонала

Система мотивации персонала должна строиться на всестороннем изучении и учете потребностей рабочих. Целью мотивации являются обеспечения определенной активности и направленности действия персонала.

Большое значение для формирования мотивов работы имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий или это благо очень тяжело получить, т.е. требуются надусилия, то мотив работы чаще всего не формулируется.

Мотив работы формулируется только тогда, когда трудовая деятельность есть если не единой, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные расхождения (должность, квалификационные разряды, степени, звание и др.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе, то формируются мотивы служебного продвижения, получение разряда, закрепление за рабочим местом и т.д., что не обязательно припускают трудовую активность работника, поскольку могут достигаться с помощью других видов деятельности.

Мотивирование работников осуществляется согласно нуждам организации и работников в ней в зависимости от необходимости, обусловленной окружающей средой. Отсюда нужно проанализировать содержание требований, выдвинутых окружающей средой, в котором действует компания, а также нужды организации; кроме того, индивидуальные нужды, которые очень разные у разных людей. Одни стремятся к безопасности, других подталкивает признание и престижа, третьих волнует уровень зарплаты, четверти стремятся к самореализации.

Существует три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

· стимул и наказания — люди работают за вознаграждение: тем, кто работает хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают;

· мотивирование через самую работу — дайте человеку интересную работу, которая приносит ей удовлетворение, и качество выполнения будет высоким;

· систематическая связь с менеджером — определяйте цель работы вместе с подчиненным, обеспечивайте положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательный, когда он ошибается.

Мотивационная стратегия базируется на анализе, ситуации и применяемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми. Характерные такие мотивационные методы:

· использование денег как инструмент вознаграждения и стимул;

· наложение взысканий;

· развитие чувства причастности; мотивирование через самую работу;

· вознаграждение и признания достижений;

· участие в руководстве;

· поощрение и вознаграждение групповой работы;

· общение и развитие работников;

· лимитирование ограничительных факторов.

4. Понятия, основания и виды поощрения за успехи в работе. Порядок их использования

Одним из средств поощрения работы, которая обеспечивает надлежащую трудовую дисциплину, есть поощрения работников. Поощрение — это своеобразная форма положительной оценки результатов работы работника в процессе выполнения им своей трудовой функции.

За действующим трудовым законодательством виды поощрений, основания и порядок их применения является предметом локального правового регулирования. Статья 143 КЗПП предусматривает, в частности, которая к работникам предприятий, учреждений, организаций могут применяться любые поощрения, которые содержатся в утвержденных трудовыми коллективами правилах внутреннего трудового распорядка.

На практике могут применяться материальные или моральные (по форме); индивидуальные или коллективные (за субъектом) поощрение. Однако современные условия рыночного хозяйства нивелировали значение моральных поощрений как средства стимулирования работы. Естественно, что для лица приоритетное значение имеют именно материальные или объединение моральных и материальных (например, благодарность, которая сопровождается денежной премией).

Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

Материальные стимулы:

а) денежные:

· заработная плата;

· премии и т.д.;

б) неденежные:

· путевки;

· лечение;

· транспорт и др.

Нематериальные стимулы:

а) социальные:

престижность работы;

возможность роста;

б) моральные:

· уважение со стороны друзей, родственников;

· награды;

в) творческие:

· возможности самосовершенствования;

· самореализация.

Стимулирование работы — довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, гибкость и оперативность.

Комплексность имеет на внимании единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность припускает наличие также антистимулов.

5. Анализ современных концепций и теорий управления персоналом

Привлечение на фирму ресурсов персонала является составной частью тех процессов на рынке работы, которые объясняются указанной теорией. Оказывать содействие функционированию внутрифирменных рынков работы можно путем улучшения материальных условий жизни и повышение потенциала рабочей силы, которая требует от предприятия капиталовложений. Предприятие старается "защитить" свои инвестиции и теснее привязать к предприятию ценную рабочую силу. Это дает возможность прогнозировать развитие внутрифирменных рынков работы и значение развития персонала.

Поведенческие теории — связанные с побуждением персонала к целенаправленной активной работе, формированием положительного отношения работников к работе и их мотивацией.

Поведенческие теории указывают менеджерам, которые занимаются персоналом, в котором направлении осуществлять мотивационную политику, хотя и не дают однозначных рецептов для конкретных действий.

Организационные теории, предметом которых является координация действий членов организации и руководство процессами адаптации организаций к непостоянным условиям внешней среды.

Организационные теории находятся на границе разных наук — социологии и теоретических систем.

Особенности теорий менеджмента персонала:

Не может существовать общей теории менеджмента персонала, способной объяснить и спрогнозировать действие всех возможных альтернатив на экономическую и социальную эффективность за всех возможных положений внешней среды.

Теории менеджмента персонала есть квазитеориями, т.е. диапазон их действия ограничивается определенной пространственно-временной областью.

Даже теории, разработанные относительно определенных ситуаций, в большинстве случаев тяжело подвергаются практическому использованию или неудовлетворительно подтверждаются эмпирически.

6. Особенности и роль персонала в достижении конкурентоспособных современных организаций

Повышение роли развития персонала в обеспеченности конкурентоспособности организации на рынке привело к тому, что ведущие компании взяли непосредственно на себя функции относительно осуществления профессионального обучения персоналу, его производственной адаптации, планированию трудовой карьеры рабочих и специалистов, подготовки резерва руководителей.

В больших многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, которые возглавляют руководители в ранге директора или вице-президента. Это подчеркивает их важность для организации. О необходимости профессионального развития свидетельствует тот факт, что целые в этой сфере включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей многих корпораций: президентов, региональных вице-президентов, директоров национальных компаний.

На крупных отечественных предприятиях в условиях административно-командной экономики, которая была сориентирована на экстенсивные методы хозяйствования, функции развития персонала полагались преимущественно на немногочисленных работников отделов кадров, а также отделов подготовки кадров (технического обучения). В ограниченных объемах на этих предприятиях выполнялись другие виды работ по развитию персонала отделами работы и заработной платы (расчет профессионально-квалификационной структуры работников), плановыми отделами (планирование затрат на рабочую силу, в частности, на профессиональное обучение); партийными комитетами (формирование резерва руководителей), службами главного технолога (осуществление операционного разделения труда и формирование на этой основе требований к уровню профессиональной подготовки персонала).

Значительная отделенность между собой узкоспециализированных подразделов организации, которые занимались развитием персонала, существенно снижала эффективность работы по профессиональному обучению работникам, их производственной адаптации и профессионально-квалификационному продвижению, проведению аттестации персонала и формирование резерва руководителей. Появление в последние годы существования административно-командной системы в организациях должности заместителя генерального директора по кадрам чувствительно не повлияла на улучшение работы по управлению развитием персонала, поскольку экстенсивные методы хозяйствования не заинтересовывали работодателей в развитии своих работников.

7. Содержание концепции “управления кадрами”, “управления персоналом”, “менеджмент персонала”, “управление человеческими ресурсами”

Концепция управления персоналом предприятия — это система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования предприятий.

Основу концепции управления персоналом предприятия в данное время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, которые стоят перед предприятием.

Сущность управления человеческими ресурсами заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. Надежным фундаментом предприятия являются работники персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование гуманизированной организационной культуры.

Зачастую управление человеческими ресурсами отождествляется с управлением персоналом. Однако между этими понятиями есть определенные различия:

1. В отличие от управления персоналом, управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

2. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

8. Классификационные признаки персонала по категориям. Рабочие и служащие

Все работники делятся по следующим классификационным признакам:

· по функциям, выполняемым в производственном процессе, персонал подразделяется на шесть категорий: рабочие (основные и вспомогательные), инженерно-технические работники, служащие, младший обслуживающий персонал (МОП), ученики, охрана;

· по характеру фактической деятельности (роду занятий): основанием для отнесения работника к категории служит не образование, а занимаемая должность; в основу классификации занятий положено сочетание профессионального и отраслевого признаков;

· по принципу участия рабочих в технологическом процессе: по производству продукции рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а ИТР — на руководителей, специалистов и технических исполнителей;

· по сроку работы: постоянные, сезонные и временные работники.

Все работники сферы материального производства подразделяются на две группы:

а) персонал, занятый в основной деятельности (в промышленности эти работники составляют промышленно-производственный персонал);

б) персонал, занятый в неосновной деятельности, или прочий персонал: к этой категории относится персонал непромышленных организаций, входящих в структуру предприятия.

9. Структура персонала: штатная, организационная, социальная, ролевая

Выполнение трудовых функций на той или другой должности требует от работника соответствующей профессии и квалификации.

Профессия — это комплекс специальных теоретических знаний и практических привычек, которые приобретаются человеком в результате специальной профессиональной подготовки и опыта работы в определенной области и дают возможность осуществлять соответствующий вид деятельности (например, профессия экономиста, врача, инженера, токаря и т.п.).

В пределах каждой профессии в результате разделения труда выделяются специальности — разновидности трудовой деятельности. Например, профессия экономиста охватывает специальности финансиста, бухгалтера, маркетолога и др.

Профессиональные знания и практический опыт вместе формируют квалификацию, т.е. уровень профессиональной подготовки, необходимый для выполнения трудовых функций определенной сложности. Нужно различать квалификацию работ и квалификацию работников. Квалификация работы характеризует ее сложность и определяет требования к исполнителю этой работы. Квалификация работника характеризует совокупность его профессиональных качеств и определяет, работы какой сложности он может выполнять. В идеале уровень квалификации работников должен отвечать уровню квалификации работ, поскольку это, с одной стороны, обеспечивает качественное выполнение работы, а с другого — полное использование профессионального потенциала работников.

Квалификация работника определяется такими факторами, как уровень общеобразовательной и специальной подготовки, опыт работы на аналогичных должностях, необходимый для освоения профессии. Предпосылкой высокой квалификации есть профессиональная пригодность, которая включает совокупность личных качеств, характеристик и наклонов, нужных для успешного выполнения определенных профессиональных обязанностей. Относительно руководителей разного уровня необходимой составной квалификации есть также организационные способности и привычки.

Уровень квалификации определяется и присваивается работнику специальной квалификационной комиссией на основе сравнения его знаний и опыта с требованиями, изложенными в тарифно-квалификационных справочниках (характеристиках), и юридическое закрепляется в документах: дипломах, удостоверениях и т.п..

Количественными показателями уровня квалификации есть разряды или классы (для рабочих), категории (для специалистов), научные степени и ученые звания (для научный работников) и т.п.. Качественным показателем квалификации является компетентность, т.е. уровень общей и профессиональной подготовки, которая дает возможность адекватно реагировать на требования конкретного рабочего места или выполняемой работы, которые постоянно изменяются. Компетентность человека зависит, кроме уровня ее квалификации, еще и от ее отношения к своей работе, опыту, старанию и умению пополнять свои знания. Компетентность, или профессионализм, может изменяться как в сторону повышения, так и в сторону снижения.

Нужно иметь в виду, который оптимальной для предприятия ситуацией является соответствие уровня квалификации работников уровню сложности выполняемых работ. Само по себе повышение квалификации работников не даст экономического эффекта, если оно не связано с переходом к выполнению более сложных работ. Вместе с тем нельзя обеспечить прогресс производства без соответствующей квалификации сотрудников. Поэтому нужно уделять пыльное внимание анализа уровня квалификации работников и уровня ее использования. Определить эти показатели можно с помощью соответствующих коэффициентов.

Квалификационная структура — это процентное соотношение групп работников разных уровней квалификации в общей численности персонала. Изменения квалификационной структуры определяются качественными изменениями в трудовом потенциале предприятия (обретение умений, знаний, привычек) и отображают прежде всего изменения в индивидуальных характеристиках рабочей силы.

По обыкновению квалификационную структуру определяют отдельно для разных категорий персонала, поскольку им присущие разные квалификационные признаки. Например, квалификационная структура рабочих промышленного предприятия определяется процентными частицами групп рабочих разных разрядов в общем количестве рабочих; квалификационная структура научной организации — частицами специалистов, которые имеют научные степени кандидатов и докторов наук и т.п..

Вековая структура персонала характеризуется частицей работников соответствующего возраста в их общей численности. При изучении векового состава применяются такие группирования: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25- 29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 и старшие.

Социальная структура персонала предприятия — это количественное соотношение между разными категориями работников, которые различаются за характером трудовых функций. Согласно Государственному классификатору профессий (классификатор профессий ДК 003-95) персонал делится на пять категорий: руководители; профессионалы; специалисты; технические служащие; рабочие.

10. Социальная структура персонала: по возросту, стать, стаж работы, уровень образования

Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность общественных групп, классифицированных за статью, возрастом, национальным и социальным положением, уровнем образования, семейным состоянием.

Исходными данными для анализа социальной структуры есть:

· листки из учета кадров;

· результаты социологических исследований;

· материалы аттестационных комиссий;

· приказы по кадровым вопросам.

Социальная структура персонала предприятия — это количественное соотношение между разными категориями работников, которые различаются за характером трудовых функций. Согласно Государственному классификатору профессий (классификатор профессий ДК 003-95) персонал делится на пять категорий: руководители; профессионалы; специалисты; технические служащие; рабочие.

Руководители осуществляют функции общего управления. Условно их разделяют на три уровня: высший (организация в целом) — — генеральный директор, директора; средний (основные структурные подразделы) — — начальники цехов, отделов, центров и т.п.; и первичный (руководители непосредственных исполнителей) — начальники лабораторий, бюро, изменений и т.п.. К руководителям принадлежат также главные специалисты (главный инженер, главный технолог, главный бухгалтер и др.), а также заместители всех названных работников.

Профессионалы решают вопросы, которые касаются создания и внедрение в производство новых знаний в форме теоретических и прикладных разработок, а также разрабатывают варианты решения отдельных производственных и управленческих проблем, окончательное решение которых входит в компетенцию руководителей. На предприятии это прежде всего инженеры, экономисты, юристы и др. Подготовка профессионала нуждается в соответствующем высшем образовании ІІІ -ІV уровня (квалификация: специалист, магистр), а на отдельных роботах — и научной степени (кандидата, доктора соответствующих наук) или ученого звания (старшего научного сотрудника, доцента, профессора). Из идеологических соображений в советские времена искусственно унижалась роль высокообразованных специалистов и интеллигенции вообще, тем не менее реально именно их знания и умения в современных условиях становятся движущей силой прогресса общества в целом и каждого отдельного предприятия в частности.

Профессиональные задачи специалистов состоят в выполнении специальных работ, связанных с применением положений и использованием методов соответствующих наук (бухгалтеры, кассиры- эксперты, техники на производстве, специалисте в области вычислительной техники, инспекторы из кадров). Работа специалистов также связана с анализом и обработкой информации и нуждается в квалификации младшего специалиста, бакалавра, а на некоторых роботах — и специалиста.

11. Принципы организации роботы руководителя

Без руководства любая организация есть не что другое, как толпа людей и машин. Действенность руководства оказывается в способности убеждать других находить эффективные решения поставленных задач. Это определенный человеческий фактор, который объединяет трудовой коллектив в единое целое и мотивирует его к достижению текущей и долгосрочной цели.

Соответственно руководитель — это лицо, которое направляет других людей и руководит ими в их общей деятельности, направленной на достижение поставленной цели.

Одним из основных инструментов современного руководства выступает отладка эффективных связей между работниками. Руководитель должен тонко реагировать на расположении духа и мысли, которые возникают в трудовом коллективе, он должны совершенно владеть способностью убеждать и добиваться поддержки своих решений и избранного им курса со стороны подчиненных, коллег, высшего руководства, контрагентов. Современное руководство действует, исходя из необходимости изменений в организации. Конечный успех этих изменений можно обеспечить, лишь учитывая структуру нужд, ее специфику, динамику. Отладка связей выступает средством, с помощью которого руководитель- менеджер может знать и воспринимать разные мысли, которые оказывают содействие изготовлению нового курса. Итак, решающее значение для руководства имеют эффективные связи и способность побуждать людей к действию.

Характерные особенности современного руководителя сравнительно с его предшественниками такие:

ориентация на людей. Больше времени посвящает взаимодействию с людьми и меньше времени проводит в офисе, разрабатывая невероятные планы;

отношение к выполнению. Рядом с ориентацией на людей делает наголос на выполнении. Успешное выполнение требует объединения специальных привычек и знаний в области управления с практическим использованием их для направления персонала на выполнение задач;

дух соперничества. Современный руководитель должен уметь добиваться успеха при условиях острой конкуренции. Давление, которое создает международная конкуренция, изменяет формулу успеха руководителя. Не трудовой стаж или образование, а лишь умение оправдывать ожидание высшего руководства является решающим фактором в деятельности современного менеджера;

внешняя перспектива. Управленческое мастерство должна быть направленная на кого-нибудь, кто имеет отношение к успеху;

ориентация на системы. Сложность современных отношений требует, чтобы руководитель стал специалистом в области управления системами;

прагматизм, гибкость и способность иметь дело с неопределенностью. Стремление к разработке чистых принципов, которые могут привести руководителя к успеху, не имеет смысла. Руководителям, которые достигли успеха, присущий гибкость в принятии решений, они понимают, когда важно не подражать тому, что уже было в прошлому сделано;

ориентация на будущее. Тем, кто находится на низшем уровне корпоративного управления, как правило, необходимая перспектива в пределах нескольких месяцев. Высшее руководство должно предусмотреть будущее по крайней мере на десятилетие.

12. Численность персонала: нормативная, штатная, фактическая. Состав работников

Важной есть численность персонала предприятия. Различают нормативную, плановую, штатную, фактическую численность персонала. Нормативная численность персонала — это максимально возможная его численность, обсчитанная для конкретной организации за нормативами трудозатрат каждой категории работников.

Формирование оптимального штата – одна из приоритетных задач как для достижения целей бизнеса, так и для его управляемости. Правильно рассчитанная численность персонала позволяет достигать поставленных целей и обеспечивать соблюдение режима труда и отдыха персонала с учетом невыхода части сотрудников на работу. В данной статье мы поговорим о том, как определить численность торгового персонала магазина.

Расчет основывается на нормировании труда с учетом плановых невыходов сотрудников на работу. Для этого применяется следующая формула:

Ш = Н × Кн,

где Ш – требуемая штатная численность персонала (без учета технического персонала, например, уборщиц и грузчиков),

Н – нормативная численность работников,

Кн – плановый коэффициент невыхода сотрудников на работу.

13. Генерация парадигм кадровой роботы в менеджменте экономически развитых стран

Основой организационной структуры американской корпорации в 50—70-ые годы XX ст. децентрализовало господство производственным процессом, затем которого для верхнем уровне руководства решали проблемы общей политики (маркетинговой, финансовой, технической и т. п.), выбору стратегии управления, формулировали принципы кадровой политики фирмы и т. п., для нижнем функционировали относительно самостоятельные производственные подразделы, их заданиями была действие политики, разработанной высшим эшелоном руководства, повышения эффективности своей деятельности, в книга числе путем собственных научно-исследовательских и исследовательско-конструкторских разработок (НДДКР) и тому подобное.

С нагромождением в фирмах професионально-квалификацированного потенциала новой формации заранее менеджментом стала нужда активизации человеческого фактора, то есть эффективного применения накопленных знаний, умений опыту, совмещенных с естественными качествами — стремлением к познанию, аналитическим мышлением, творческой деятельностью. Человеческий фактор, настоящий главной продуктивной силой общества, является основой концепций совершенствоания систем и методов управления в американском менеджменте. Знание, умение, трудовые навыки, инициатива, предприимчивость персонала фирмы — это более важные стратегические ресурсы, чем финансовый либо производственный капитал. Поэтому большинства корпораций основным заданием было преодоление разногласия между развитием инновационных стратегий, новых организационных структур и способами управления человеческими ресурсами.

Особенную занятие в использовании человеческого потенциала играют кадровые здание корпораций — специализированы подразделы фирм, оснащенные современной техникой, где работают компетентные работники, которые владеют специфическим методическим инструментарием решения социальных проблем производства. Основным содержанием деятельности кадровых служб фирм стало заклад производства высококачесвтенной рабочей силой путем пополнения, планирование, отбору и найму, высвобождения, анализа текучести и беспричинно кроме Важно альтернатива этих служб — развитие потенциала работающих: профориентация и переподготовка, аттестация и оценивание уровня квалификации, строй служебного продвижения. Органические их функции — совершенствование организации и стимулирование труда, обеспечения соблюдения техники безопасности, социальных выплат. Эти здание принимают покровительство в переговорах с профсоюзами около заключении коллективных договоров, в рассмотрении жалоб и претензий, в контроли затем дисциплиной и тому подобное

Большие корпорации с децентрализующей (дивизиональной) структурой управления кадровую работу разделяют между главной кадровой службой около штаб-квартире корпорации и кадровыми службами производственных подразделений. Главная координирует деловой отделений, осуществляет единую научно-техническую, а знать и кадровую политику, выбор линейных менеджеров, способных возглавить отделение. Специалисты главной кадровой здание определяют кадровую политику и стратегию корпорации, консультируют здание отделений относительно аттестации работников, отбора руководителей, трудового законодательства и беспричинно кроме Поскольку производственный подраздел одинаковый основное хозяйственное звено е самостоятельным в финансово производственном отношении, его кадровая занятие планирует сумма и структуру работников, занимается отбором, оценкой и аттестацией, решает вечно другие вопрос, непосредственно связаны с организацией производственно-хозяйственнных процессов.

14. Требование к профессионально-квалификацированому уровню работников. Понятие должности, профессии, квалификации

Исходя из требований профессиональных стандартов, содержание и характер профессионального образования должны соответствовать требованиям техники и технологиям пока не существующим, но уже просматриваемым в возможностях реального внедрения. Данный подход можно определить как преимущественно прогностически-технократический, направленный на достижение максимума профессиональной активности работника.

К сожалению, требования образовательных и профессиональных стандартов не согласованы, в связи с чем выпускники профессиональных образовательных учреждений получают сумму знаний, умений и навыков, составляющих ядро профессионального стандарта, то есть способность осваивать конкретные виды работ, но не осваивают их на практике, из-за чего оказываются совершенно неконкурентоспособными на рынке труда. До 1991 года эти работы в какой-то мере осваивались молодыми специалистами и рабочими в процессе адаптации трудовой деятельности в течение двух-трех лет. Теперь работодатель этой возможности не дает.

В обществе существует разделение труда, т.е. отдельные относительно постоянные трудовые посты, относительно отделенные области трудовой деятельности, которые называются профессиями и специальностями. Необходимо различать понятие "профессия" и "специальность". Понятие "профессия" шире за понятие "специальность". Профессия — это определенный вид трудовой деятельности, который возник в результате общественного разделения труда и требует для ее выполнения способностей, теоретических знаний и практических привычек. Она определяется характером создаваемого продукта, используемыми орудиями работы и специфическими условиями производства. Профессия является группой родственных специальностей. Специальность — подтип профессии, которая определяется дальнейшим разделением труда в ее границах (например, профессия — врач; специальность — терапевт, педиатр, дерматолог, уролог, стоматолог, хирург). При выборе профессии желательно конкретизировать вид будущей деятельности к определенной специальности.

Необходимо признать отсутствие общепринятых критериев идентификации и распознание профессий и специальностей. Часто эти понятия используются как синонимы. В обиходе иногда не различают даже понятия "профессия" и "должность".

Всестороннее и глубокое изучение разных видов профессиональной деятельности является необходимым условием решения и ряда других научно-практических задач, направленных на эффективную занятость населения, надежность работы специалистов, оптимизацию процесса подготовки и переподготовки кадров, рационализацию режимов и условий работы, снижение травматизма и профзаболеваний, обоснование допустимых вариантов переориентации человека с одной профессии на другую и овладение сопредельными специальностями.

Должность — это определенная структурой и штатной росписью первичная структурная единица государственного органа и его аппарата, на которая положена установленное нормативными актами круг служебных полномочий.

15. Роль менеджера по персоналу в формировании коллектива

При построении многоролевого профессионального профиля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать:

· сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции (в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, технике и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности менеджера по персоналу;

· множество ключевых oзон ответственностиo менеджера по персоналу;

· наиболее важные задачи и результаты работы с точки зрения самого менеджера по персоналу;

· критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;

· конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности менеджера по персоналу;

· специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проявляется его компетентность.

HR менеджер должен обеспечить эффективность работы человеческого ресурса. Он вовремя заботится о количестве нужного персонала, о его развитии и мотивации. Стимулирование и удержание – две функции, которые в последнее время становятся приоритетными для большинства компаний. Технология работы с персоналом, которая допускает проведение селекции, аккумулирования в организации только эффективных сотрудников, позволит тратить остальные ресурсы компании с максимальной отдачей. В этом случае будет понятно, в кого из сотрудников надо инвестировать, кого продвигать, кого удерживать.

16. Кадровое и деловодное обеспечение в управлении персоналом

Под управлением кадрами понимается процесс планирования, отбора, подготовка, оценки и непрерывного образования кадров, направленный на рациональное их использование, повышение эффективности производства и, в конечном итоге, улучшение качества жизни. Предметом управления кадрами как научно-практического направления выступает изучение отношений рабочих в процессе производства с точки зрения более всего полного и эффективного использования их потенциала в условиях функционирования производственных систем. Основной целью управления кадрами в современных условиях есть соединения эффективного обучения персоналу, повышению квалификации и трудовой мотивации для развития способностей рабочих и стимулирование их к выполнению работ более высокого уровня.

Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до освобождения кадров: наем, прием и отбор персонала; деловая оценка персонала во время приема, аттестации, отбора; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использование; организация работы и соблюдение этики делового отношения; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональными продвижениями; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечения системы управления персоналом. Руководители и работники подраздела системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности работы руководителей и специалистов управления, деятельности подразделов системы управления организации, экономической и социальной эффективности усовершенствования управления персоналом.

17. Корпоративная культура в системе управлении персоналом

Если рассматривать корпоративную культуру как систему, то ее системообразующим фактором являются ценности, которые пронизывают все остальные ее элементы (нормы, правила, стандарты, мифы, легенды, образцы поведения, модели общения и т. д.).

Из вышеизложенного видно, какое значение имеет корпоративная культура для жизни организации. Она определяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать корпоративную культуру как фактор повышения конкурентоспособности организации. Иначе говоря, корпоративная культура может являться инструментом управления персоналом. Естественно, такое возможно лишь в случае, когда корпоративную культуру формируют и/или поддерживают целенаправленно .

В связи с этим будет целесообразно определить отличие корпоративной культуры, используемой в качестве инструмента управления, от других инструментов управления. Прежде всего, необходимо дать определение этому термину: инструмент управления персоналом – это некоторое воздействие на управляемый персонал, обеспечивающее такое поведение этого персонала, которое позволяет достигать цели управления. Далее перечислены наиболее распространенные в современной практике инструменты управления:

· постановка задачи;

· обучение;

· инструкции, в том числе должностные инструкции;

· приказы, распоряжения;

· система мотивации (= система наказаний и поощрений);

· разные формы контроля деятельности персонала;

· разные формы оценки персонала (в том числе аттестация).

18. Роль коммуникации в управлении персоналом

В самом широком смысле цель коммуникаций на предприятии — осуществление изменений, влияние на деятельность таким образом, чтобы достичь процветания предприятия.

Существует две основные функции коммуникации:информационная и личностная. Первая осуществляет процесс движения информации, вторая — взаимодействие личностей. Эти две функции теснейшим образом связаны друг с другом. Взаимодействие личностей в значительной степени осуществляется благодаря движению информации, но полностью к информационным процессам не сводится, потому что коммуникация строится не только по факту передачи и получения информации, но и по личностным ее оценкам и индивидуальным интерпретациям.

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом уменьшается роль навыков физического манипулирования предметами и средствами работы и возрастает значение "концептуальных навыков", умение воображать сложные процессы в целостной системе, вести диалог с компьютером, понимание содержания статистических величин. Особого значения приобретает внимательность и ответственность, устная и письменная коммуникация.

19. Психологическая совместимость работников в организациях. Требования к психологии работников и управляющих современной организации

В процессе решения совместных профессиональных задач сотрудники должны вступать в контакт с целью координации своих действий. От уровня такой координации зависит продуктивность их труда. В свою очередь этот уровень координации является производной величиной от степени совместимости сотрудников. Групповая совместимость — это социально-психологический показатель сплоченности группы, отражающий возможность бесконфликтного общения и согласованности действий её членов в условиях деятельности совместной.

При комплектовании любой производственной группы необходимо учитывать не только индивидуально-психологические качества каждого человека, но и возможные результаты совместной деятельности, обусловленные процессом соединения этих людей. Уровень психологической совместимости определяется как сходством каких-либо одних качеств членов коллектива, так и различием других. В итоге это приводит к взаимодополняемости при совместном решении задач, так что конкретная производственная группа представляет собою определенною целостность. Любая группа не есть простая сумма входящих в неё индивидов. Принцип интегративности предполагает рассматривать группу как единый неразрывно связанный организм.

Начало систематического изучения проблемы психологической совместимости в отечественной и зарубежной психологии в 60-х гг. было связано с экспериментальными исследованиями производимыми на группах, находившихся в относительной изоляции от других социальных организаций (космонавты, полярники, участники экспедиций). Однако роль психологической совместимости групп важна во всех без исключения сферах совместной человеческой деятельности. Наличие высокой психологической совместимости сотрудников способствует их лучшей срабатываемости, а в итоге — высокой эффективности труда. Выделяются следующие критерии оценки совместимости и срабатываемости:

• результаты совместной деятельности;

• эмоционально-энергетические затраты участников деятельности;

• удовлетворенность участников этой деятельностью.

Выделяют несколько уровней психологической совместимости, обусловленных как свойствами личности работников, так и содержанием и уровнем трудности решаемых профессиональных задач. Рассмотрим три так уровня:

I уровень — психофизиологическая совместимость, которая выражается в сходстве природных свойств людей: тип нервной системы (темперамент), физическая выносливость, работоспособность, эмоциональная устойчивость и д. р. В ряде видов профессиональной деятельности требуются именно такие качества. Если, например, бригада рабочих выполняет срочный строительный заказ, требующий быстроты и выносливости от каждого участника, то отставание одного из них снижает заработок всех и вызывает конфликт (в таком случае отстающий должен уйти). По точной работе на конвейере, в спортивных играх, в переработке информации с пультов управления необходима определенная скорость и согласованность действий людей, делающая их совместный труд эффективным.

II уровень — психологический, который проявляется в совпадении свойств, являющихся результатом обучения и воспитания. К этому уровню относится совпадение черт характера, профессиональных интересов, уровня интеллектуального развития, моральных качеств людей и др. Например, работа космонавтов, руководителей различных уровней, группы оперативных работников правоохранительных органов и т. п. требуют не столько физической выносливости, сколько высокого уровня сформированности познавательных процессов: памяти и внимания, мышления, профессионального опыта, признания общих моральных норм и т. п.

III уровень — социально-психологический, который выражается в сходстве личностных свойств, необходимых для социального взаимодействия на основе общности их мировоззрения: коммуникативность, принципиальность, социальные установки, политические взгляды, ценностные ориентации. Указанные свойства необходимы для принятия решений в верхних эшелонах руководства в социальных системах управления, социально-политических организациях и в какой-то мере в рядовых рабочих группах, где люди проявляют интерес к социальным проблемам и общению.

20. Маркетинг персонала, его роль и место в управлении персоналом

Маркетинг персонала — в широком смысле — философия и стратегия управления человеческими ресурсами. При этом персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы.

Маркетинг персонала — в узком смысле — особая функция службы управления персоналом, включающая:

— анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности;

— разработку и реализацию мероприятий по направлениям маркетинга персонала.

В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Отсюда маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.

Маркетинг персонала как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.

21. Стратегии управлении персоналом. Взаимосвязь стратегии развития организации, стратегии управлении персоналом и кадровой политики

Существует несколько вариантов классификации видов стратегии. Классификация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам, включает:

· стратегию предпринимательства;

· стратегию динамического роста;

· стратегию прибыли (рациональности);

· стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);

· стратегию резкого изменения курса.

Выбор вида стратегии — это в достаточной степени формализованная процедура. Вместе с тем этот выбор не может быть окончательным, так как стратегии других предприятий может существенным образом повлиять на формулирование стратегии данной полиграфической фирмы. Кроме того, на выбор варианта стратегии могут повлиять ранее используемая стратегия, а также личность руководителя, его предпочтения и ряд других факторов.

Этап внедрения стратегии не менее важен, чем ее разработка. Одна из сложностей при внедрении стратегии связана с вопросом соответствия существующей структуры управления выбранной стратегии. Дебаты вокруг вопроса « стратегия — структура» не смолкают уже четверть века. Были разработаны известные структуры: по функциям, по продукту, матричные и т.д. В связи с изменением подхода к понятию «стратегия» появились и новые варианты структур управления: сети самостоятельных малых предприятий.

Вместе с тем изменения в структуре еще не обеспечивают реализацию стратегии; на практике для реального внедрения выбранного варианта стратегии создаются план внедрения, система контроля и определяется, какие изменения отдельных позиций допустимы в самой стратегии.

Список использованной литературы

1. Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Людмила Балабанова, Олена Сардак,; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. — К.: Професіонал, 2006. — 511 с.

2. Колпаков В. Управление развитием персонала: учбовий посібник/ Виктор Колпаков,; Межрегиональная академия управления персоналом. — К: МАУП, 2006. — 709 с.

3. Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Ольга Крушельницька, Дмитро Мельничук,. — 2-е вид., перероб. й доп.. — К.: Кондор, 2005. – 304 с.

4. Менеджмент персонала: функции и методы: Учеб. пособие/ Моск. авиац. ин-т им. С. Орджоникидзе. — М.: Изд-во МАИ, 1999. — 253 с.

5. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2005. — 398 с.