Вступ.

Розділ 1. Природа конфлікту.

1.1. Проблема конфліктності людських стосунків.

1.2. Типи конфліктів.

Розділ 2. Сутність та зміст конфліктів.

2.1. Місце конфлікту в корпоративній культурі організації.

2.2. Специфіка конфлікту в організації.

Розділ 3. Шляхи управління конфліктами та стресами в організації.

3.1. Загальна характеристика супермаркету „Фуршет”.

3.2. Вирішення конфліктів в супермаркеті „Фуршет”.

Розділ 4. Менеджмент персоналу як основна складова.

внутрішньофірмового управління.

Висновки.

Список використаних джерел.

Вступ

Дослідження конфлікту як своєрідного соціально-психологічного феномену вимагає висунення своєрідної аксіоми про конфліктність людського існування. Людина живе в суспільстві, діє в системі міжособистісних стосунків, її діяльність спрямована на задоволення власних потреб. За винятком потреби в повітрі, усі решта потреб ніколи не задоволено цілковито. Отже, людина приречена на конфлікт.

Конфлікт – це відсутність згоди між двома або більше сторонами, де кожна хоче, щоб були прийняті саме її погляди.

Значна частина конфліктів являє собою продовження, відображення цілком об'єктивних, не залежних від волі конфліктуючих протиріч. Звичайно, важко знайти прямий зв'язок між конфліктом і протиріччям, що його викликало, так як їх розділяє іноді велика дистанція, безліч "посередників". До перетворення в конфліктну взаємодію протиріччя проходить визначені етапи.

Спроба визначення конфлікту без категорії мети приводить до надмірно розширеного тлумачення цього типу взаємодії. Будь-які живі істоти, починаючи з найпростіших, так чи інакше, борють за своє існування, у тому числі й один з одним, і, відмовивши від категорії мети, ми неминуче будемо змушені всяку таку боротьбу оголосити конфліктом. У той же час приписування конфліктній взаємодії категорії мети дозволяє виділяти як конфліктуючі сторони тільки ті, котрі здатні до доцільного, свідомого поводження, тобто до усвідомлення своєї позиції, позицій інших учасників конфлікту, плануванню своїх дій, свідомому використанню засобів.

Звідси ж випливає, що конфліктуючі сторони обов'язково повинні бути діячами, суб'єктами свого поводження. Це змушує іноді відмовляти в іменуванні "конфліктуючі сторони" навіть людям і групам людей, і розглядати їх як знаряддя, інструмента, засоби чиїхось конфліктних взаємодій, якщо тільки подібні "інструменти", крім того, самі не добудовують усю ситуацію до конфліктної і для себе самих.

Якщо погодитися з приведеними вище визначеннями і міркуваннями, то виявиться, що конфлікт — один із самих древніх способів взаємодії істот, здатних до самосвідомості. Погроза конфліктом з боку "своїх" повинна бути одним із самих древніх і інтимних механізмів стимулювання визначеного поводження, так само як і заохочення. При цьому запобігання конфлікту, у багатьох випадках є мотивом діяльності, може бути як прямим відходом убік, покиданням арени боротьби, так і конструктивним усуненням самої конфліктної ситуації за рахунок її перебудови чи знищення. У першому випадку конфлікт виявляється недозволеним, незавершеним, тому що або ситуація "заморожується", або конфлікт просто переривається на якийсь час.

Мета: розкрити управлінняконфліктами та стресами в організації.

Завдання роботи:

• визначити природу конфлікту та його типи;
• розкрити сутність конфлікту та його специфіку в організації;
• показати шляхи управління конфліктами в організації (на прикладі ЗАТ „Фуршет”);
• охарактеризувати менеджмент персоналу як основну складову внутрішньофірмовго управління.

Розділ 1. Природа конфлікту 1.1. Проблема конфліктності людських стосунків

Дослідження конфлікту як своєрідного соціально-психологічного феномену вимагає висунення своєрідної аксіоми про конфліктність людського існування. Людина живе в суспільстві, діє в системі міжособистісних стосунків, її діяльність спрямована на задоволення власних потреб. За винятком потреби в повітрі, усі решта потреб ніколи не задоволено цілковито. Отже, людина приречена на конфлікт. Постає наступне запитання: конфліктність є рисою особистості й причиною будь-якого конфлікту чи конфлікт виникає вже як наслідок людської взаємодії зі соціальним середовищем?

На вирішення цієї проблеми існує щонайменше два погляди. Один з них бере початок ще від Арістотеля й підкреслює суспільне начало людини, її здатність до співпраці з іншими – здатність, закладену в природній людській сутності. Протилежною є тенденція, яку пропонує Томас Гобс: людину трактують як певну самість, індивіда, для якого інші люди є лише середовищем існування, перебування і який діє за принципом "війни всіх проти всіх" [1, с. 2].

У сучасних теоріях конфлікту збережено дихотомію в поглядах на проблему конфліктності людської взаємодії. Т. Парсонс, Е. Дюркгейм, Е. Мейо наголошують на стійкості й стабільності суспільства, вважаючи конфлікт тільки певним відхиленням, "хворобою" людських стосунків. Натомість К. Маркс, М. Вебер, В. Парето, Р. Дарендорф розглядають конфлікт як необхідний чинник у поясненні соціальних процесів і змін. Унаслідок такого поділу концепцій суспільного розвитку виникають два самостійні різновиди теорії конфлікту: функціоналізм і соціологія конфлікту [3, с. 5]. Однак уважніший аналіз цих теоретичних розробок дає змогу стверджувати, що представники соціології конфлікту, як і теоретики "консенсусного" напряму, теж аналізували питання консенсусу та стабільності й аж ніяк не ігнорували проблематики, пов’язаної зі соціальним напруженням, конфліктами. Однак сама собою дихотомія "конфлікт-консенсус" або "напруженість-стабільність" зберігається як важлива проблема теоретичних побудов соціальної психології.

Представники американської школи "людських взаємин" (public relation) дотримувалися близьких до позиції Парсонса поглядів на природу соціального конфлікту. На думку вчених, істинним станом суспільства має бути стан гармонії та соціального консенсусу. Представник цієї школи Елтон Мейо вважав конфлікт небезпечною "соціальною хворобою". Її необхідно уникати, прагнучи до "соціальної рівноваги" та "стану співпраці" як надійних ознак "суспільного здоров’я" [5, с. 42].

У 50-ті роки XX ст. у роботах Р. Дарендорфа, Л. Козера, К. Боулдінга та ін. змінюється теоретична орієнтація, відбувається повернення до конфліктної моделі суспільства. Отже, в середині XX ст. заново відкрито конфлікти та зміни, що спонукали декого проголосити концепцію конфлікту "новою соціологією". Однак насправді конфліктний напрям так само давній, як і функціоналізм; його джерела – у роботах двох німецьких філософів, Карла Маркса й Георга Зіммеля.

Розвиваючи ідею революційних змін у суспільстві, Маркс вводить постулат про неминучість класової боротьби, що виникає в суспільстві внаслідок його поділу на ворожі класи (експлуататорів та експлуатованих) і є рушійною силою історії [5, с. 46]. Ідеї Маркса вплинули на розвиток сучасної теорії конфлікту й набули загалом форми такого припущення: конфлікт – неминуча й безповоротно діюча в соціальних системах сила, що активізується за певних специфічних умов.

Як і Маркс, Зіммель теж наголошував на конфліктній природі суспільства; він вважав, що соціальна структура складається не стільки з панування та підкорення, скільки з різноманітних, пов’язаних між собою процесів асоціації і дисоціацій, які можна відокремити один від одного тільки в процесі аналізу. Зіммель дотримується "організмічного" погляду на соціальну дійсність – системний характер соціальних процесів. Призначення конфлікту, за Зіммелем, – вирішити будь-який дуалізм; це спосіб досягнення своєрідної єдності, навіть якщо її досягають ціною знищення однієї зі сторін, що беруть участь у конфлікті. Зіммель постулював для окремих одиниць органічного цілого внутрішній "імпульс ворожості", або "потребу ненавидіти та боротися". Зіммель також робить спроби проаналізувати позитивні наслідки конфлікту для збереження соціального цілого та його складових одиниць. При цьому ворожі імпульси він розглядає не тільки як протиріччя чи рак, що роз’їдає органічне ціле, а й як одні з численних процесів, що забезпечують збереження соціального організму [5, с. 48].

Попри те, що і Маркс, і Зіммель вважали конфлікт значно поширеною й необхідною властивістю соціальних систем, їхні припущення щодо природи суспільства суттєво відрізняються. Маркс підкреслював антагоністичний характер конфлікту, Зіммель – його інтегративні наслідки. Ці відмінності виявляються в тому, що Маркс звертається до умов, які могли б вирішити конфлікт, а Зіммеля цікавить, за яких умов може змінитися гострота конфлікту.

Частково сучасна теорія конфлікту спробувала об’єднати особливості і схеми Маркса, і схеми Зіммеля, фокусуючи увагу почергово на судженнях то одного, то іншого мислителя. Така вибірковість зумовила формування в сучасній конфліктології двох основних напрямів:

1) діалектична теорія конфлікту;

2) конфліктний функціоналізм.

Діалектичну теорію конфлікту представляють розробки Р. Дарендорфа. За Дарендорфом, соціальний конфлікт завжди був і буде властивий будь-якому суспільству внаслідок неминучої розбіжності інтересів сторін. Влада та авторитет є дефіцитними ресурсами, які слугують основним джерелом конфліктів і змін і за які конкурують між собою групи.

Уявлення про інституціоналізацію як про циклічний чи діалектичний процес привело Дарендорфа до певних базових причинно-наслідкових відношень:

1. конфлікт – це процес, що виникає внаслідок протилежності сил, які діють у соціально організованих структурах;

2. конфлікт пришвидшується чи сповільнюється завдяки низці структурних умов, або змінних;

3. "вирішення" конфлікту в якийсь момент створює такий стан структури, який за певних умов спричинює подальші конфлікти [8, с. 33].

Сучасний американський соціолог та економіст Кеннет Боулдінг, автор "загальної теорії конфлікту", прагнув сформулювати цілісну наукову теорію конфлікту, описуючи в її межах усі прояви живої та неживої природи, індивідуального та суспільного життя. Термін "конфлікт" у цьому аспекті широко використовують під час аналізу фізіологічних, біологічних чи соціальних явищ. К. Боулдінг, вказуючи "на безкінечну війну моря проти суші й одних форм змінної породи проти інших форм", вважав, що навіть нежива природа переповнена гострими конфліктами. У роботі "Конфлікт та захист. Загальна теорія" Боулдінг зазначав, що всі конфлікти мають спільні зразки розвитку і що вивчення саме цих спільних елементів може представити феномен конфлікту в будь-якому його специфічному вияві [10, с. 53].

Отже, за останнє століття погляд на конфлікт як на негативне явище, яке потребує викорінення, знищення і т. д., еволюціонував до характерного для сучасної науки прийняття конфлікту як невід’ємного елемента соціального життя, що має також певні позитивні функції. Зацікавлення конфліктами зміщується в бік проблеми їхнього регулювання та практичних аспектів. Парадигма "безконфліктності" змінюється конфліктологічною парадигмою, що скеровує на розуміння неминучості протиріч у соціальних стосунках та їхньої позитивно-функціональної ролі в удосконаленні й гармонізації цих взаємодій. На першому плані щодо вивчення конфліктів перебуває психологія, яка частково намагається вирішити проблему стосунків між індивідом і суспільством, проблему місця людини у світі, пошуків згоди та гармонії. Значення явища конфлікту в загальній психологічній традиції виявляється в тому, що кожна значуща психологічна система конструює своє бачення цього феномену в межах власної теорії.

1.2. Типи конфліктів

Конфлікт у своєму розвитку проходить кілька етапів. Можливості переговорів по етапах розвитку конфлікту представлені в таблиці 1.3.

Конфлікт являє собою процес, що розвивається в часі (рис.1.1), який можна розділити на кілька періодів. Ними, наприклад, можуть бути: передконфліктний період, конфліктна взаємодія і післяконфліктний період.

Напруженість з часом у передконфліктний період (t0 – t1) поступово (1) (2) наростає, а потім досягає найбільшого значення в момент кульмінації t2 і спадає. Варто помітити, що найчастіше конфліктна взаємодія має тривалість (t3 – t1) усього близько 1 хв., а післяконфліктний період може бути більше його в 600-2000 і більш раз. Причому показники результату конфліктів для обох сторін можуть зовсім не містити виграшних показників, тобто один збиток [10, c.21].

У тривалих конфліктах часто частка ділового змісту з часом зменшується і починає домінувати особистісна сфера, що і представлено на рис. 1.2.

Моделі опису конфліктів у виді матриць і графіків є необхідним фундаментом для створення варіанта моделі конфлікту у виді гри, схематизованого опису взаємодії сторін у конфлікті. Це дозволить користатися методами і моделями теорії ігор для пошуку оптимальних рішень.

Ігрову модель конфлікту можна представити як сполучення відображення можливих позитивних і негативних альтернатив (ходів) учасників-гравців К и П і варіантів результатів кожної пари ходів Kі, Пі у виді платіжної матриці B = ||bіj|| (рис. 1.3) [10, c.22].

На рис. 1.3 показано, що дії обох сторін негативними альтернативами (-/-) свідчать про те, що за допомогою „воєн” зрозуміти один одного не можна. Позитивні дії по обидва боки приводять до мирного результату. Варіанти альтернатив (-/+) чи (+/-) можуть привести до мирного варіанта згоди, що визначається ланцюжком причинно-наслідкових альтернатив у багатоходовій взаємодії.

Стан людини у взаємодії можна інтерпретувати графічно у виді сполучення ступеня його активності і рівня настрою (рис. 1.4) [10, c.23].

Вимір цих показників можна робити від середнього, нейтрального (0) рівня. Тоді крапка стану визначається вектором з відповідними координатами, наприклад M(x1, y2). Стан, обумовлений іншим вектором N(x1, y1), відрізняється меншою активністю Dy = (y2 – y1). Стан партнера, обумовлений вектором A(x3, y2), відрізняється більш кепським настроєм, чим стан партнера, обумовлений вектором У(x2, y2).

Однієї з типових причин соціально-психологічних _іж особистісних конфліктів є незбалансована рольова взаємодія. Теоретична основа аналізу _іж особистісних конфліктів була розроблена американським психологом Е. Берном, що запропонував своєрідну мережну модель опису взаємодії партнерів (рис. 1.5) [10, c.24].

Кожна людина в процесі взаємодії з навколишніми змушена грати більш десятка ролей, причому далеко не завжди успішно. У пропонованій моделі кожен партнер може імітувати роль С – старшого, Р – рівного чи М – молодшого. Якщо рольова взаємодія збалансована, то спілкування може розвиватися безконфліктно, інакше при дисбалансі ролей можливий конфлікт.

Розділ 2. Сутність та зміст конфліктів 2.1. Місце конфлікту в корпоративній культурі організації

Якщо організація розраховує вижити під час кардинальних змін і бурхливих подій, то їй необхідно пристосувати свою діяльність до змін і конфліктів у навколишнім середовищі — у політиці, економіці, суспільстві, технології. А для цього необхідно, як це не парадоксально, прогнозувати конфлікти, формуючи корпоративну культуру в організації.

Під корпоративною культурою ми будемо мати на увазі стратегічний ресурс у житті організації й управлінської команди. Представлення керівників і управлінської команди про стратегічний ресурс не однозначні (частіше), суперечливі. Тому при формуванні корпоративної культури в організації зіткнення, а виходить, і конфлікти є неминучим процесом. І необхідно розвіяти ілюзії деяких фахівців, що формування корпоративної культури можливо в тиші кабінетів чи фахівцями-консультантами, а також наповнити новим професійним змістом поняття "корпоративна культура", виходячи з реальної ситуації, у якій знаходиться суспільство й у тому числі організації. Тезисно, можна охарактеризувати ситуацію, як ситуацію соціальних і техніко-технологічних інновацій на тлі розвитку демократичних процесів і формування ринкових відносин. При сильній владі (точніше тоталітарній, як протиставлення демократичній) конфлікти яскраво не виявляються. От декілька основних причин чому це так відбувається:

1. страх конфліктуючої особи перед наслідками;
2. могутній державний і тотальний соціальний контроль за населенням, що дозволяє владі проводити профілактичні міри з конфліктуючими суб'єктами;
3. придушення силою (економічною, політичною, морально-психологічною й ін.) будь-якої опозиції, що створює погрозу влади [11, c.87-89].

Право і можливість людини чи соціальної групи відкрито боротися за владу чи вплив на неї, здорова конкуренція і боротьба за ринок є основними характеристиками демократичних процесів. Ринок і демократію поєднує одне поняття „конфлікт”. Тому розглядати корпоративну культуру організації необхідно з погляду розвитку демократичних процесів і конкуренції в організації й у суспільстві. А так як вони супроводжуються конфліктами, то конфлікт і відношення до нього в організації можна розглядати як стрижневий процес формування корпоративної культури.

Багато фахівців і керівників вважають, що основна їхня задача — це вирішувати протиріччя і проблеми виживання організації. Однак конфлікти також повинні бути в полі зору будь-якого керівника, тому що 50% конфліктів мають мало відношення до проблем і протиріч, але саме вони збільшують, "навантажують" і протидіють позитивному вирішенню протиріч і вирішенню проблем.

Функція керівника і його роль у конфлікті повинні бути "прописані". Відзначимо конфліктогенний парадокс, у ситуації якого знаходиться керівник. Він полягає в тих основних задачах, що йому необхідно вирішувати. З одного боку — це збереження стабільності, і стійкості організації, як цілісної системи; з іншого боку — постановка нових задач і порушення сформованих функцій з метою розвитку організації. Можна сказати, що який би не був "гарний" керівник, він є могутнім конфліктогенним фактором [11, с. 87].

Необхідно розглядати організацію як деяке цілісне утворення, функції якої знаходяться в узгодженні зв'язків і відносин, спрямованих на досягнення цілей і вирішення стратегічних і тактичних задач. Розвиток функції повинен бути органічно пов'язаний з розвитком організації. І в цьому плані будь-який керівник повинний відслідковувати відповідність між розвитком функції і розвитком організації. І якщо функція починає бурхливо розвиватися, що часто дестабілізує роботу інших функцій, то її обмеження є задачею керівника. Це протистояння повинне бути забезпечене функціональною позицією керівника. У випадку відсутності такого протистояння будь-яка функція може підсилити свій вплив і підкорити собі інші функції, діяльність яких буде вже спрямована не на розвиток організації, а на розвиток функції. Цю ситуацію можна назвати патологією організації, що показує слабість управлінської функції. Конфлікт тут неминучий. Для функції, що розвивається, він буде дисфункціональним, для управлінської функції він буде функціональним.

Здатність організації нейтралізувати соціально-негативні конфлікти — є показником сильної корпоративної культури. При формуванні сильної корпоративної культури в організації члени колективу не бояться обговорювати виникаючі конфлікти і виявляти предмет протиріччя і проблеми, виробляючи при цьому нові культурні зразки взаємодії один з одним у ситуації конфлікту. Більш того, саме конфлікти дозволяють перевірити на міцність управлінську команду і принципи корпоративної культури в організації, цінності колективу і керівника, показують "щире обличчя" кожної людини чи соціальної групи. Стратегічно виграє та організація, де до конфліктів відносяться спокійно і професійно, можна сказати з чеканням. Більш того, якщо організація, реалізує інноваційні програми, то управлінський персонал, у першу чергу, повинний бути навчений, насамперед, технологіям управління і вирішення конфліктів. Це пов'язано з тим, що будь-які соціальні і техніко-технологічні інновації супроводжуються загостренням і жорсткістю конфліктів, ризиком, високим ступенем невизначеності, наявністю важко прогнозованого побічного продукту (чи результату) і гнучкістю форм. Колективи, що не здатні і не готові до конфліктів не в змозі здійснювати інноваційні програми, вони їх зруйнують. Слабка корпоративна культура не здатна протистояти соціально-негативним конфліктам. Таким чином, у сильній корпоративній культурі повинне бути місце інноваціям і соціально-позитивним конфліктам. Тому, можна сформулювати наступну тезу: "Будь-яка особа, що знаходиться на позиції керівника, якщо вона не в змозі управляти конфліктною ситуацією, виводити організацію на новий рівень розвитку за допомогою управління конфліктами й інноваціями, керує організацією не професійно" [11, с. 92].

Такий керівник сприяє формуванню слабкої корпоративної культури в організації і послабляє її стратегічний ресурс, негативно діючи на управлінську команду й організацію в цілому.

2.2. Специфіка конфліктув організації

У життєдіяльності організації як колективу постійно виникають і переборюються численні колізії в спілкуванні людей. Зрозуміло, не усі з них підпадають під визначення "конфлікт" і вимагають відповідної реакції з боку керівництва. Про наявність конфлікту судять по властивим для конфліктної ситуації проявам, властивим їй ознакам. Вони специфічні для управлінської організації.

На буття розглянутих конфліктів впливає особливість їхньої природи. Загальною формою прояву переважно об'єктивних по природі конфліктів можна вважати дезорганізацію даної цільової групи як зворотний бік необхідних змін. Дезорганізація — такий стан, при якому групові норми, шаблони колективних дій тією чи іншою мірою приходять у невідповідність з новими потребами. Починається пошук нових процедур дій і відновлення окремих елементів функцій. Звичайно для цього стану характерні протиріччя з приводу способів діяльності в умовах, що змінюються. Справа доходить до злісних осудів тих, хто захищає старі зразки поводження і реалізації управлінських обов'язків. Формуються групи ініціаторів змін і їхніх супротивників. Актуалізується проблема взаємин поколінь у колективі й оцінки досвіду старших співробітників. Відбувається зміна неформальних лідерів, а в критичній ситуації — і формальних носіїв вищої для організації адміністративної влади [9, c.135].

Таким чином, дезорганізація на суб'єктивному рівні виявляється у виді порушення погоджених дій членів групи, тобто незгоди. Якщо згода характеризує здатність індивідів координувати один з одним свої дії на основі визнаних в організації норм і загальних представлень про функції системи, то незгода означає порушення основ спільних дій окремими групами організації (секторами), що складаються у фракції (відособлені угруповання). Поводження членів організації залежить від розуміння ситуації, від реакції на очікувану зміну, співвіднесення з нею своїх приватних інтересів і позицій. При наявності згоди співробітники розуміють ситуацію дуже подібно, їхні інтереси в основі збігаються з загальним інтересом організації і її лінією поводження в умовах, що змінюються. У такому випадку кожен індивід уявляє собі діяльність організації в цілому і пред'являє іншим передбачувані і подібні чекання-вимоги. Організоване поводження за допомогою загальних представлень і групових інституціоналізованих норм виявляється в домінування визначених подібних умонастроїв, що створюють сприятливу для колективу атмосферу.

Незгода як форма прояву конфлікту при реалізації проекту інновацій — це щось більше, ніж розбіжність представлень між окремими індивідами по якихось приватних питаннях, що не мають значення для організації. У контексті конфліктної ситуації розбіжність фіксує зіткнення поглядів і позицій із приводу групових норм і цінностей, що є загальнозначущими, по питанню про загальне розуміння того, як варто визначати нову ситуацію і пристосовуватися до неї, як діяти скоординовано, щоб здійснювати свої функції. Незгода — це відмовлення первинної групи, що утворилася усередині організації, від запропонованих шаблонів, норм поводження, це — невиконання тією чи іншою мірою своїх обов'язків, оскільки піддається сумніву їхня легітимність (обґрунтованість) у ситуації, що змінюється. При наявності незгоди як прояву конфлікту підривається домінування загального умонастрою в організації, відсутня єдність (хоча б в основі) формальної і неформальної структур відносин. Губиться ідентифікація приватних груп, що утворяться, з цінностями всієї цільової групи-організації [9, c.135-136].

Типовим конфліктом, пов'язаним з необхідними змінами, а значить і ситуацією незгоди, є конфлікт між консерваторами і новаторами. Він закономірний, тому що нове ініціюється завжди окремими членами організації, будь то лідер чи рядовий. Первинна форма прояву такого конфлікту — незгода з застарілими елементами в структурі чи діяльності організації. Спочатку момент незгоди фіксується в приватних висловленнях окремих осіб; потім це стає позицією ряду індивідів, що поєднуються в групу. Предмет незгоди розширюється, включаючи в себе дії більшості колективів, що підтримує старе і пов'язані з ним форми організації управлінських відносин. Незгода переростає в протиборство новаторів з консерваторами; імовірність того чи іншого результату залежить від здатності організації, її керівництва до конструктивних дій у відповідності зі сформованою ситуацією.

Незгода, що поглиблюється, породжує напруженість у колективі організації — форму прояву більш високого етапу виникаючого конфлікту. Напруженість як момент дезорганізації, пов'язаної з необхідними змінами, виступає в позитивному і негативному плані. Позитивний аспект виявляє себе, зокрема, у незадоволеності станом справ в організації, заведеним порядком, стилем керівництва і т.п., гострій критиці методів і результатів діяльності організації в цілому чи її окремих підрозділах, що виражають усвідомлення необхідності відновлення діяльності організації й одночасно неможливості це зробити при даному її стані. Така напруженість стимулює перехід до реорганізації цільової групи з урахуванням нової ситуації і може бути охарактеризована як конструктивна. Негативна форма напруженості виявляється багатолико, включаючи в кінцевому рахунку девальвацію норм і цінностей, на яких будується дана організація, її дезинтеграцію і формування дисфункціонального, кризового стану. Негативна напруженість підриває підвалини адміністративної влади, її авторитет; діяльність управлінської організації втрачає цілеспрямованість; дезорганізація не іде, а поглиблюється. На перший план виходить не конструктивна мотивація поводження керівництва і колективу, а прагнення як-небудь вижити, зберегтися в ім'я своїх приватних інтересів. Кінцевий підсумок негативної напруженості — агонія організації [11, 126].

Конфронтація членів організації — невід'ємний елемент напруженості на високому рівні її розвитку і форма прояву внутрішнього конфлікту. Вона здобуває різноманітні види, у тому числі — твердої конкуренції на ґрунті кар'єрних устремлінь службовців, дискусій, націлених на розгром опозиційних поглядів і їхніх носіїв, боротьби за вплив на центр адміністративної влади і за визначені привілеї й ін. У конфронтаційному поводженні використовуються різноманітні засоби і методи, доступні чиновництву: від організації групових протестів до цькування "тих хто йде не в ногу" з усіма, від конструктивних виступів і практичних дій до дрязг і підсиджування одних іншими, від переконань до покарань і звільнень конфліктантів. В управлінських організаціях конфронтація виявляється у формі агресивного і конформного поводження, у виді відходу від конфлікту і поводження, схильного до підпорядкування, до прийняття позиції протилежної сторони. Бюрократична психологія службовців не виключає й анархістські вчинки.

Найбільшу небезпеку для позитивної діяльності організації представляє конфронтація, що веде до розколу організації, що пов'язано з кристалізацією приватних інтересів і підміною ними загальних.

В умовах напруженості і конфронтації позитивні форми конфліктного поводження можуть переходити в негативні. На перший план виходить практика застосування негативних санкцій; наростає протилежність формальних і неформальних відносин, у тканину нормальних ділових, службових відносин проникає підозрілість, взаємне нерозуміння; порушується ділове спілкування. У більшому ступені подібні явища множаться в конфліктних ситуаціях, що виникають із причин винятково суб'єктивного порядку. Правова культура, повага влади, закону, професійний кодекс, службова етика — гаранти успішного функціонування організації і попередження конфліктів деструктивного характеру, їхніх небажаних наслідків. Усі ці фактори в остаточному підсумку зводяться до забезпечення виконання кожним членом організації своїх обов'язків, що накладаються запропонованими ролями, і здійснення своїх прав стосовно інших.

Розділ 3. Шляхи управління конфліктами та стресами в організації 3.1. Загальна характеристика супермаркету „Фуршет”

Мережа супермаркетів "Фуршет" нараховує 47 магазинів, з яких 22 — у Києві й області. Мережа також працює в Черкаській, Хмельницькій, Кіровоградській, Волинській, Полтавській, Одеській, Миколаївській, Вінницькій, Дніпропетровській, Житомирській, Львівській і Донецькій областях, а також АРК.

”Фуршет” пропонує самі різноманітні асортименти — 25 тисяч найменувань якісного товару від 1000 постачальників.

Розмір площ під супермаркети "Фуршет" коливається від 0,8-1 тис. кв. м. до 7-9 тис. кв. м, однак у середньому по 50 магазинам становить 3,9 тис. кв. м.

Згідно даним ГКЦБФР, найбільшими акціонерами ЗАТ "Фуршет" є "Ансуса Лимитед" (Лондон) — 60% і фізособа-резидент — 17,26%.

Мережа "Фуршет" в 2004 році була другий по величині обороту — біля $240 млн., трохи уступаючи "Фоззі Груп" з її $250 млн. і помітно випереджаючи мережу "АТБ" -і $160 млн.

Супермаркет «Фуршет» у м. Житомирі- одинз великих магазинів самообслуговування зрізноманітним асортиментом переважно продовольчих товарів (питомаваганепродовольчих товарів становитьблизько 20%).Магазин являє собою окремо стоячий триповерховий будинок. На першому поверсі розташовується торговельнийзал із продовольчими товарами. Другий і третій поверхи займаютьторговельніпавільйони приватнихпідприємців.Середній розмір торговельноїплощі магазинаблизько 150 квадратних метрів.

Магазин розташованийу досить вдаломумісці. Поруч досить багато житлових будинків, більшість мешканців яких переважно і єпокупцями супермаркету «Фуршет».

Товарний профіль магазина«24 години» — це продовольчі товари. Спеціалізація супермаркету організована по товарній ознаці, тобто передбачається обмеження діяльності магазинаторгівлею окремими видами або групами товарів при одночасномурозширеннівнутрігрупових асортиментів.Виходячиз товарної спеціалізації, супермаркет «Фуршет» можна віднести до групи змішаних магазинів, ведучих торгівлю як продовольчими, так і непродовольчими товарами.Товарний профіль і спеціалізація супермаркету визначені його Статутом.

У цьому магазині використовуються дві форми торгівельногообслуговування: традиційне, тобто через прилавок і самообслуговування. Самообслуговування дає можливість покупцям самостійно вибирати необхідні продукти й не стояти в черзіабо залежати від продавця.

Торговельнийзал магазинадосить просторий. Близько 50-55% торговельноїплощі супермаркету «Фуршет» становитьплощу для покупців.Ця площа забезпечує вільний рухпокупців між стелажами, а також дозволяє застосовувати візкадля укладання товарів.У магазині стабільно підтримується чистота й порядок.Продукти постійно докладуються, тобто покупцевіне доводитьсячекати, коли продукт винесуть зіскладу.

Як оснащення магазинавикористовуються сучасні торговельнімеблі й торгово-технічне встаткування.Внаслідок того, що супермаркет «Фуршет» реалізує великі асортименти швидкопсувних товарів, він оснащений високоефективним холодильним устаткуванняміз централізованим складопостачанням- воно більшеекономічне. Включенів його систему холодильні прилавки, прилавки-вітрини вимагають для хладопостачанняменших витрат електроенергії, не створюють шуму в залі, не виділяють при експлуатації тепла, простіші в обслуговуванні.

Також в оснащенні супермаркету є сучасне електронне контрольно-касове встаткування.У магазині 8 розрахункових вузлів, що дозволяють швидко обслуговувати покупців, особливо в години «пік».Здійснюється обслуговування по пластикових картах «Віза», «Майстер Кард» і т.д.

При плануванні торговельногозалу був використаний комбінований видпланування:

• лінійний, тобто гірки, прилавки, пристінне встаткуваннярозташованіуздовж стін і в центрі залу, створюючи при цьому безперервну лінію;
• острівний, тобто торговельневстаткуваннярозміщене наприкінці залуу вигляді острівця прямокутної форми. Використаєтьсяпри обслуговуванні покупців через прилавок.

Середспособів викладення товару в супермаркеті «Фуршет» можна виділити кілька видів: горизонтальний; вертикальний;навалом (на полках, у кошиках, відкритих холодильних прилавках).

Супутні товари викладенінавалом урозрахункових вузлів. Всі товари розташованіна видномумісці й легкодоступні для покупців.

Добре видніз будь-якої точкиторговельногозалу й красиво оформлені — спеціальні покажчикипевнихтоварних груп, які дозволяють покупцям вільно й швидко орієнтуватися в магазині.

Кожнийіз продавців-консультантів може дати всю необхідну інформацію про продукт, якщо впокупця з'являється в цьомунеобхідність.

У продажі є продукти як доступніза ціною, тобто для широкого споживача, так і продукти для гурманів, що мають високу ціну. Тобто асортимент магазину«Фуршет» враховує різні доходирізних верств населення.

Розмаїтість асортименту продукції забезпечується тим, що супермаркет «Фуршет» підтримує ділові відносинизмісцевими, іногородніми постачальниками й приватнимипідприємцями.

У супермаркеті також можна придбатипопулярні на сьогоднішній день свіжоприготовлені салати, випічку, рибні, кулінарні вироби, варені овочі, приготовленікухарями цього магазина. Для зручності покупців місцеві кухарі комплектують різні набори з м'яса (наприклад, м'ясо для шашлику, азу, гуляш).

3.2. Вирішення конфліктів в супермаркеті „Фуршет”

Сучасна організація — це комбінація раціонального та інтуїтивного, технологічного та суто людського. Будучи людською спільнотою, організація функціонує завдяки спілкуванню, яке є, з одного боку, технологією, з другого — провідником емоцій та потреб, якими керуються у своїй роботі працівники. Якщо в цьому процесі щось не спрацьовує, весь складний механізм організації може зупинитись.

Традиційно вважають, що складовими комунікаційного клімату є рівень відкритості організації, культура управління (ліберальна чи автократична), довіра до керівництва співробітників, можливість висловитися та вплинути на діяльність організації, підтримка з боку менеджменту та колег, тобто їхня небайдужість, зацікавленість у ваших інтересах, долі та кар'єрі. Дослідимо конфліктні ситуації в супермаркеті ”Фуршет”.

В мережі „Фуршет” багато функцій, таких як планування, закупівля, збут, бухгалтерський облік, товарознавство, виконується в центральному офісі компанії, проте на місцевому рівні. При такій організації роботи достатньо мати одного адміністративного управлінця – директора, який підзвітний регіональному менеджеру. Отже, в супермаркеті „Фуршет” директор відповідає за роботу всього супермаркету і всі підрозділи безпосередньо підпорядковані йому. Роботу кожного підрозділу контролює завідуючий. Жоден з завідуючих не підпорядковується завідуючим інших підрозділів.

За відсутністю директора управління супермаркетом здійснює регіональний менеджер, який несе відповідальність за роботу супермаркету. Регіональний менеджер здійснює надзір за роботою всіх завідуючих відділами, проте він діє через директора.

Це лінійно-функціональна організація управління, основу якої складає так званий "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації.

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації.

Лінійно-функціональна структура управління ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології діяльності, як це спостерігається в супермаркеті „Фуршет”.

Успішне лідерство й контроль за положенням справ у супермаркеті залежать від взаємодії зі співробітниками. Спілкування повинне бути двостороннім: вниз — до самого останнього підлеглого й наверх — до високого керівництва. Необхідно враховувати відгук підлеглих і їх реакцію. Важливе значення для ефективної взаємодії має повне розуміння підлеглими вказівок, правил і інструкцій.

У центральному офісі мережі будь-який керівник використає канали зв'язку з директором супермаркету, що інтерпретує розпорядження й доводить їх до своїх підлеглих. Цей спосіб спілкування найкраще застосовувати в усній формі зі своїми роз'ясненнями й обґрунтуваннями. Така форма передачі інструкцій дозволяє обмінюватися думками й інформацією, зміцнюючи дух співробітництва й піднімаючи настрій персоналу. Тим самим забезпечується розуміння інструкцій і бажання їм слідувати.

Спілкування містить у собі широкий діапазон засобів: від простої бесіди з людиною до досить складної системи письмових доповідей і директив.

До способів усного спілкування керуючого із працівниками магазина можна віднести: пряме спілкування; систему радіомовлення; систему двостороннього зв'язку; наради.

Директор магазина повинен користуватися будь-якою підходящою можливістю для зустрічей з підлеглими. Однак існує думка, що збори проводяться тільки з метою вирішення яких-небудь проблем. Насправді вони повинні попереджати їх виникнення.

На збори в супермаркеті „Фуршет” можуть запрошуватися як групи осіб, наприклад для рішення проблем одного з відділів, так і весь колектив, якщо потрібно обговорити щось, що стосується всього супермаркету, наприклад проблеми запобігання дрібним розкраданням.

Збори в магазині є діючим методом керівництва. Визначивши міру відповідальності й делегування повноважень, важливо підтримувати високий ступінь взаємодії й контролю, щоб гарантувати досягнення намічених цілей. Варто проводити регулярні перевірки, щоб впевнитися, що кожний працівник виконує поставлені перед ним завдання найбільш ефективним способом.

Директор магазина, як правило, відповідає за організацію зборів і спостерігає за тим, щоб дискусії не йшли убік від обговорюваної теми.

Збори покликані вирішувати три завдання: інформування, інструктування й зміцнення колективізму.

Однією з першочергових цілей проведення зборів у магазині залишається інформування службовців про стратегію компанії, планах продажів і просування товарів, графіках роботи й інших невідкладних справах, а також оголошення загальних оголошень.

Директор може переглянути поточні плани продажів і перерозподілити обов'язки. Збори дають йому можливість ознайомити кожного службовця з особливостями товарів, які повинні виставлятися, і відповідними продажними цінами на них. На зборах виділяється час для врахування пропозицій службовців по роботі на майбутній тиждень. Збори в магазині дають можливість керуючому проаналізувати зроблені операції й виділити ділянки роботи, що потребують поліпшення. Він повинен пам'ятати про те, що хвалити службовців треба привселюдно, а критичні зауваження робити в приватному порядку. Перш ніж критикувати, завжди треба знайти щось гарне й для похвали.

Начальнику, що знає своїх підлеглих, легше розбудити в них дух колективізму визнанням того, що кожна людина — це особистість, яка має свої достоїнства й недоліки. Будь-якій людині хочеться, щоб з нею рахувалися, давали їй доручення й просили вносити пропозиції по роботі, що допомогло б їй піднятися у власних очах.

На зборах порівнюються показники магазина із середніми показниками магазинів в інших областях . Це вкрай корисно для одержання подання про конкурентоспроможність компанії. Можна попросити співробітників подумати про заходи щодо поліпшення положення на їх ділянці. Якщо, наприклад, у службовця виникли нові ідеї по викладці, спрощенню операцій або по скороченню видатків, то директор може похвалити його в присутності колег по роботі.

На зборах підводять підсумки внутрішньомагазинних змагань, які зміцнюють командний дух і сприяють досягненню конкретних цілей.

Збори в магазині „Фуршет” служать також «запобіжним клапаном» для розрядження напруженості при нервових зривах і виникненні спорів. Нерідко суперечки між службовцями і особисті проблеми поза роботою негативно впливають на виконання ними своїх обов'язків. Збори по розборі скарг дозволяють їм висловлювати свої претензії. Найчастіше вони виявляються незначними й пом'якшуються можливістю аргументовано висловитися. Сугубо особисті або більше серйозні проблеми повинні вирішуватися в приватному порядку. Питання ж, що зустрічаються найбільше часто, можна обговорювати й на групових нарадах.

Розгляд скарг особливо благотворний в ситуаціях, коли вся група виявилася невірно інформованою по якихось питання. Директор магазина повинен визначити, що саме турбує його співробітників, і допомогти врегулювати розбіжності. Відновлені відносини стають міцним фундаментом для подальшої колективної роботи.

Збори в магазині можуть плануватися так, щоб співробітники по черзі висловлювали свою думку по тому або іншому питанню.

Розглянемо стратегію ефективного втручання, здійснюваного консультантом в супермаркеті „Фуршет”. Стратегічне утручання визначається декількома постулатами, тобто основними умовами врегулювання конфлікту. Дані постулати будемо розглядати як своєрідні пункти, де повинні визначатися і прийматися істотні рішення — про доцільність утручань, їхніх видах.

1. Завоювання авторитету в сторін. Сторони повинні прагнути до позитивного вирішення конфлікту і діяти відповідним чином за допомогою консультанта. Тому для консультанта дуже важливо установити гарні взаємини з обома сторонами, не віддаючи переваги ні одній з них оскільки в такому випадку його діяльність не буде ефективною. Якщо одна зі сторін не бачить ніякого змісту у врегулюванні конфлікту, то доцільність подальшої діяльності консультанта викликає сумнів.

2.Визначення взаємин сторін. Консультант повинний ясно уявляти собі структуру сторін — учасників конфлікту. Неясне лідерство, внутрішня силова боротьба, гостре суперництво й інші фактори можуть стати значною перешкодою до вирішення конфлікту. Дуже важливо познайомитися з формальними і неформальними лідерами і знати не тільки їхню думку, але і ступінь їхньої готовності до активної співучасті в процесі врегулювання конфлікту. Широко розповсюдженим методом при цьому є інтерв'ю з представниками обох сторін як спосіб одержання необхідної інформації. Інтерв'ю забезпечують консультанта інформацією про наступні вирішальні моменти: інтенсивність конфлікту; рівень симетрії і силовий баланс; природа, характер конфлікту (визначені проблеми, образи, скарги і приводи для невдоволення). Наявність груп, що здійснюють підтримку, і інтерв'ю представляють консультанту сприятливу можливість розробляти індивідуальну програму дослідження даної ситуації.

3. Підтримка рівноваги сторін. Без визначеної симетрії у відносинах між сторонами консультант не зможе виконувати свої обов'язки. Власне запрошення консультанта може з'явитися свідченням наявності між сторонами визначеної рівноваги і бажання сторін вирішити протиріччя. Консультант повинний виявляти активність, насамперед, при наявності безвихідних ситуацій, у яких сторони більш-менш відповідають один одному. Найважливішою особливістю взаємодії сторін у цих умовах є прагнення до збереження силового балансу.

4. Підтримка "оптимального" рівня інтенсивного конфлікту. Висока інтенсивність конфлікту сильно ускладнює управління ним і навіть у ряді випадків робить його неможливим. Таке положення обумовлюється тим, що жодна зі сторін не виявить готовності спілкування з іншою стороною. Часті випадки, коли обоє учасника конфлікту не бачать великого змісту в діяльності консультанта, особливо якщо вона обмежена визначеними умовами однієї зі сторін. Більш того, існує й інша небезпека. Конфлікт, що знаходиться в стані дуже швидкої ескалації, може виявитися, як показує практика, поза сферою впливу консультанта. Подібні затяжні конфлікти можуть представляти набагато більші труднощі для консультанта, ніж раптово виниклі гострі кризи.

5. Диференціація втручання по 4 видам конфлікту. Якщо на попередніх етапах розглядалися питання управління динамікою конфлікту, то тут визначальним питанням є якісна сторона розбіжностей, природа їхнього виникнення. Конфліктні ситуації звичайно пов'язані з одним з наступних видів відносин, що виникають у процесі спільної діяльності груп: діловими ("інструментальними") відносинами; соціоемоційними відносинами; відносинами при веденні переговорів про розподіл ресурсів; силовими відносинами. Іноді виникнення конфлікту пов'язане з усіма зазначеними типами відносин, у такому випадку вони повинні розглядатися як різні аспекти одного конфлікту

6. Деталізація конфлікту, конфронтація, синтез. Практика показує, що ефективною діяльність консультанта буває лише у випадках, коли розгляд предметів суперечки і конфронтації сторін відбуваються поетапно. Такий підхід приводить до синтезу думок, тобто до вироблення визначеного рішення, розуміння, і досягненню компромісу. Цей повторюваний процес, який щораз передбачає розгляд визначеної частини конфлікту. Найкращі результати виходять тоді, коли цей метод буде підтриманий обома конфліктуючими сторонами. Безпосередньою метою обговорень є не прийняття рішень, а роз'яснення перспектив обох сторін. Конфронтація перспектив буде різною в залежності від того, який тип відносин домінує: у питаннях ділового характеру це будуть, головним чином, обговорення і полеміка, у питаннях соціо-емоційного характеру — представлення себе на місці іншого в питаннях розподілу ресурсів, ведення переговорів. Результатом цієї конфронтації перспектив може виявитися синтез: вироблення рішення, розуміння і досягнення компромісу.

7. Визначення процедур досягнення компромісу для кожної сторони, сприяння постійному прогресу. Важлива задача консультанта — чітке і рішуче визначення і напрацювання процедур, які сторони повинні виконувати, їхнє роз'яснення й обґрунтування. Чіткість у визначенні ролей і алгоритмів роботи сторін створює спокійну обстановку, необхідну для продовження роботи, у той час як невизначеність, нерішучість і двозначність викликають сум'яття недовіри. Часто сторони почувають себе дезорієнтованими і зазнавшими погроз. Якщо консультант не здатний регулювати взаємодію між сторонами, легко виникає ворожа атмосфера, що робить неможливими полеміку й обговорення, ставить під питання доцільність переговорів. Точність діагностики зазначених двох складових процедур управління конфліктом, підбор адекватних методів роботи, майстерність їхнього застосування визначають ефективність стилю роботи консультанта.

Розділ 4. Менеджмент персоналу як основна складовавнутрішньофірмового управління

Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами в великих організаціях звичайно покладена на професійно підготовлених робітників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того щоб такі спеціалісти могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній галузі, але і проінформованість про потреби керівників нижчої ланки. Водночас, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами спеціалістів-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали і розуміли засоби і методи управління людьми.

Управління трудовими ресурсами містить у собі такі етапи:

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.

3. Відбір: оцінка кандидатів на робітники місця і відбір кращих із резерву, створеного в ході набору.

4. Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.

5. Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих робітників в організацію і її підрозділи, розвиток у робітників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.

6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.

7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до робітника.

8. Підвищення, зниження, переведення, звільнення: розробка методів переміщення робітників на посади з більшої або з меншою відповідальністю, розвитку їхнього фахового досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.

9. Підготування керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів [8, с. 122].

Планування потреби в трудових ресурсах. При визначенні цілей своєї організації керівництво повинно також визначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у грошах, устаткуванні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівників упустить ці моменти при плануванні. Потреба в людях — теж здається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієї уваги, на яку воно заслуговує.

Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення людей, що уклали контракт на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.

Відбір кадрів. На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільше підходящих кандидатів із резерву, створеного в ході набору. Об'єктивне рішення про вибір, у залежності від обставин, може грунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначним чинником є технічні знання (наприклад, науковець), то найбільше важливе значення, певне, будуть мати освіта і попередня наукова діяльність.

До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінювання.

Вид і кількість винагород, запропонованих організацією, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя.

Дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей про надходження на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинні робити, коли і чи варто взагалі піти з організації. Багатьма дослідженнями встановлено, що кількість прогулів і плинність кадрів прямо пов'язані з задоволеністю одержуваною винагородою. При гарній роботі, що дає почуття задоволення, кількість прогулів має тенденцію до зниження. Коли ж робота неприємна, число прогулів значно зростає.

Фахова орієнтація й адаптація в колективі. Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху робітника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація — це суспільна система, а кожний робітник це особистість.

Підготовка кадрів. Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх робітників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним із засобів досягнення цієї цілі є набір і відбір найбільше кваліфікованих і здатних нових робітників. Проте цього недостатньо. Керівництво повинно також проводити програми систематичного навчання і підготовки робітників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей в організації.

Підготовка являє собою навчання робітників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева ціль навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей із навичками і здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керівників не усвідомлять усіх пов'язаних із цим складностей.

Навчання корисно і потрібно в трьох основних випадках. По-перше, коли людина надходить в організацію. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.

Оцінка результатів діяльності. Наступним кроком після того, як робітник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає ціль оцінки результатів діяльності, що можна уявити собі як продовження функції контролю.

Підготовка керівних кадрів. Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничих завдань у майбутньому. На практику систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішного підготування керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.

За допомогою оцінки результатів діяльності організація насамперед повинна визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинно встановити — які здібності і навички вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації.

Управління просуванням по службі. У розвиток програм по підготовці керівних кадрів на початку 70-х років багато компаній і консультаційних фірм розробили програми по управлінню кар'єрою, тобто просуванням по службі.

Висновки

1. Конфлікт означає незгоду сторін, при якому одна сторона намагається домогтися прийняття своїх поглядів і перешкодити іншій стороні зробити те ж саме. Конфлікт може мати місце між індивідуумами і групами і між групами.

2. Потенційні причини конфлікту — спільно використовувані ресурси, взаємозалежність завдань, розходження з метою, розходження в сприйняттях і цінностях, розходження в стилі поводження і біографіях людей, а також погана комунікація. Люди часто не реагують на ситуації потенційних конфліктів, якщо ці ситуації не пов'язані з мінімальними особистими втратами чи погрозами.

3. Структурні методи вирішення конфліктів включають уточнення виробничих чекань, механізми координування й інтегрування, постановку більш високих за рівнем завдань і систему винагород.

4. До потенційних негативних наслідків конфлікту відносяться: зниження продуктивності, незадоволеність, зниження морального стану, збільшення плинності кадрів, погіршення соціальної взаємодії, погіршення комунікацій і підвищення лояльності до підгруп і неформальних організацій. Однак при ефективному втручанні конфлікт може мати позитивні наслідки. Наприклад, більш заглиблена робота над пошуком рішення, розмаїтість думок при прийнятті рішень і поліпшення співробітництва в майбутньому.

5. Попереджати конфлікти можна, змінюючи своє відношення до проблемної ситуації і поводження в ній, а також впливаючи на психіку і поводження опонента.

Список використаних джерел

1. Виханский О. С.Менеджмент: Учебник. — М. : Фирма "Гардарика", 1996. — 415 с.
2. Герчикова И. Н.Менеджмент: Учебник:. — М.: Банки и биржи, 1995. — 478 с.
3. Єрмошенко М. М. Менеджмент: Навчальний посібник. — К. : Національна академія управління, 2006. — 655, с.
4. Менеджмент организации: Учебное пособие. — М. : ИНФРА-М, 1996. — 429 с.
5. Менеджмент организаций: Учебное пособие. — К. : КНТ, 2006. — 681, с.
6. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник. — К. : КНЕУ, 2005. — 398 с.
7. Михайлова Л. І. Управління персоналом: Навчальний посібник. — К. : Центр учбової літератури, 2007. — 246, с.
8. Мурашко М. І. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник. — К. : Знання, 2006. — 311 с.
9. Осовська Г. В. Менеджмент організацій: Навчальний посібник. — К. : Кондор, 2005. — 853, с.
10. Пушкар Р. М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник. — Тернопіль : Карт-бланш, 2003. — 486 с.
11. Рудінська О. В. Менеджмент: Посібник. — К. : Ельга Ніка-Центр, 2002. — 334, с.
12. Скібіцька Л. І.Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. — 415, с.
13. Скібіцька Л.І. Конфліктологія: Навчальний посібник для студ. вищих навчальних закладів. — К. : Центр учбової літератури, 2007. — 383 с.
14. Стадник В. В. Менеджмент: Посібник. — К. : Академія, 2003. — 463, с.
15. Хміль Ф. І.Менеджмент: Підручник для студ. вуз. — К. : Академвидав, 2003. — 607 с.
16. Шегда А. В. Менеджмент: Учебник. — К. : Знання , 2006. — 645 с.