Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств

Сучасне економічне середовище характеризується посиленням динамізму протікання всіх процесів, у тому числі й конкурентної боротьби. У теперішніх умовах, які характеризуються постійною зміною зовнішніх факторів, зростанням ризику діяльності, питання конкурентоспроможності підприємств на зовнішньому ринку стає актуальним. На ґрунті цих процесів у зарубіжних країнах здійснюється широкомасштабне впровадження креативних моделей управління міжнародною конкурентоспроможністю фірм і корпорацій, виокремлення його у самостійну ланку системи менеджменту та перетворення в одне з найбільш пріоритетних завдань державної економічної політики.

У площині цих зовнішніх реалій проблема підвищення міжнародної конкурентоспроможності промислових підприємств України набуває нового змісту і вимагає нового аналітичного інструментарію її осмислення та розв´язання. Наслідком трансформаційних процесів в економіці України стало послаблення організаційних основ управління міжнародною конкурентоспроможністю вітчизняних підприємств, що посилює загрозу їх витіснення зарубіжними конкурентами як на внутрішньому ринку України, так і на закордонних ринках. Перед підприємствами, орієнтованими на міжнародний ринок, виникає проблема формування стійких конкурентних переваг з метою ефективного функціонування на зарубіжному конкурентному ринку. Можливості підприємств в досягненні таких переваг визначаються міжнародною конкурентоспроможністю.

Розмаїття робіт, присвячених питанням конкурентоспроможності та її управлінню, засвідчує її об´єктивну складність. Конкурентоспроможність є багаторівневим, комплексним поняттям, що ускладнює процес управління нею.

Вагомий внесок у дослідження проблеми розвитку управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств зроблено у працях таких вітчизняних і зарубіжних вчених як: І. Ансофф, Я. Базилкж, А. Воронкова, М. Гельвановський, В. Гриньова. В. Дикань, Л. Дідівська, П. Друкер, Ю. Іванов, Н. Калюжнова, Б. Карлоф, Д. Кириченко, А. Кредісов, О. Кузьмін, Е. Мінько, В. Пономаренко. М. Портер, С. Свєтуньков, Р. Фатхутдінов, О. Шнирков, Р. Уотермен.

Зауважимо, що існує багато визначень поняття „конкурентоспроможність», аналіз яких дозволяє виділити низку важливих характеристик:

1. Конкурентоспроможність має три рівні визначення:

— конкурентоспроможність товару — мірило його привабливості для споживача [13]; відповідність товару вимогам ринку [22]; можливість збуту товару на конкретному ринку [18];

— конкурентоспроможність підприємства — здатність підприємства конкурувати з іншими підприємствами [16];

— конкурентоспроможність країни — здатність економіки однієї держави конкурувати з економікою інших держав за рівне ефективне використання національних ресурсів, підвищення продуктивності народного господарства й забезпечення на цій основі високого та постійно зростаючого рівня життя населення [7, 22].

2.Конкурентоспроможність як економічна категорія має релятивістську природу, адже існує у порівнянні [13, 22].

3. Конкурентоспроможність має динамічний характер [7, 13, 15, 21].

4. Конкурентоспроможність є залежною від стадії економічного циклу: для конкурентоспроможності товару — від стадії життєвого циклу товару; для конкурентоспроможності підприємства -від стадії життєвого циклу підприємства; для конкурентоспроможності країни — від стадії загального економічного циклу [15].

5. Проблема конкурентоспроможності постає у випадку нестаціонарного недефіцитного ринку, що знаходиться далеко від стану рівноваги [13].

6. Конкурентоспроможність має зміст лише у випадку вже існуючого товару або підприємства, що має певну частку ринку.

7. Незважаючи на залежність від багатьох факторів, конкурентоспроможність набуває індивідуального характеру.

Підсумовуючи, можна дати наступні визначення.

Конкурентоспроможність — це властивість об´єкта, що має певну частку відповідного реле-вантного ринку, яка характеризує ступінь відповідності техніко-функціональних, економічних, організаційних та інших характеристик об´єкту вимогам споживачів, визначає частку ринку, що належить даному об´єкту, та перешкоджає перерозподілу цього ринку на користь інших об´єктів [13, 22].

Міжнародна конкурентоспроможність — це здатність підприємства ефективно функціонувати на зовнішньому ринку, а також можливість досягнення ефективної фінансово-господарської, зовнішньоекономічної діяльності і лідируючих позицій в умовах конкурентного середовища.

Проблема підвищення рівня міжнародної конкурентоспроможності вітчизняних підприємств в умовах виходу на зарубіжні ринки пов´язана з розробкою системи управління міжнародною конкурентоспроможністю.

Конкурентоспроможність будь-якого об´єкту визначається низкою факторів, які можна згрупувати наступним чином:

— споживчі властивості товару підприємства;

— споживчі властивості товару підприємства-конкурента;

— маркетингова підтримка товару та підприємства;

— маркетингова підтримка товару конкурентів і підприємств-конкурентів;

— характеристики цільових ринків, на яких відбувається конкурентна боротьба тощо.

Кожна з перелічених груп містить у собі кілька підгруп [15, 21].

Зазначимо, що вданій роботі міжнародна конкурентоспроможність розглядається перш за все як об´єкт управління.

Вчені по-різному трактують сутність терміна „управління». Одні автори розуміють під процесом управління цілеспрямований вплив суб´єкта управління (керуючої підсистеми) на об´єкт управління (керовану підсистему), що забезпечує зберігання, функціонування і розвиток системи [1, 12]. Інші автори зазначають, що процес управління -сукупність дій суб´єкта управління, що здійснює управління економічною системою і відповідною поведінкою об´єкта управління [4, 9, 11]. Існують й інші визначення сутності поняття „процес управління» [13, 21, 22]. Суттєвим є той факт, що подані вище визначення не суперечать один одному.

В даній роботі під процесом управління слід розуміти сукупність послідовних дій керуючої підсистеми, скерованих на керовану підсистему для досягнення цілей підприємства [13].

Необхідно зазначити, що управлінська діяльність — це не просто процес сукупності послідовних дій, а циклічний процес, який повторюється, тобто процес управління — це замкнутий управлінський цикл, який постійно повторюється.

Управлінську діяльність як циклічний процес можна розглядати з трьох основних сторін: структури, функцій і процесу.

З позиції структурного підходу управлінський цикл містить у собі такі стадії: прийняття управлінського рішення; реалізація управлінського рішення; контроль за реалізацією прийнятого рішення.

З позиції функціонального підходу управлінський цикл містить у собі такі функції: аналіз, планування, організація, регулювання, координація, облік, контроль [13].

З позиції процесного підходу управлінський цикл складається з таких фаз: постановка цілей; визначення ситуації; виявлення проблеми; вибір і ухвалення рішень: організація виконання рішень; розпорядження щодо реалізації рішення; контроль за реалізацією рішення; облік результатів виконання рішення.

Вказані три підходи до характеристики управлінського циклу взаємопов´язані між собою. В табл.1 наведено цей взаємозв´язок [13].

Процес управління завжди є досить складним та поетапним і залежить від багатьох факторів, які умовно можна поділити на фактори керуючої підсистеми та фактори керованої підсистеми. В даному випадку керуючою підсистемою є система менеджменту підприємства, а керованою підсистемою — конкурентоспроможність підприємства взагалі та міжнародна конкурентоспроможність підприємства зокрема.

Теорія і практика управлінської діяльності визначає чотири основні типи управління виробничо-господарською діяльністю: управління за відхиленнями, управління за результатами, управління за збудженнями, параметричне адаптивне управління за результатами з елементами раннього попередження [5, 20, 21].

Суть управління за відхиленнями полягає в тому, що керуюча дія спрямована на усунення взагалі або зведення до мінімуму відхилення фактичного значення регульованого показника від планового, а не на компенсацію зовнішніх дестабілізуючих чинників, які викликали це відхилення. Даний тип управління діяльністю призначений для планової, директивної керованої економіки, що має стабільне зовнішнє середовище, зміни в якому відбуваються повільніше, ніж приймаються рішення суб´єктами підприємницької діяльності. При цьому зміни зовнішнього середовища передбачаються за аналогією з минулим.

Таблиця 1

Взаємозв´язок трьох підходів до характеристики управлінської діяльності

Структурний підхід (стадії управлінського циклу)

Процесний підхід

(фази управлінського циклу)

Функціональний підхід

(функції управлінської о циклу)

1. Прийняття управлінського рішення

1. Постановка цілей

2. Визначення ситуації

3. Виявлення проблеми

4. Вибір і ухвалення рішення

1. Аналіз

2 Планування

2. Реалізація управлінського рішення

1. Організація по виконанню рішення

2. Розпорядження щодореалізації

1. Організація

2. Регулювання

3. Координація

3. Контроль за реалізацією прийнятого рішення

1. Контроль за реалізацією рішення

2. Облік результатів

1 Облік 2, Контроль

Другий тип управління діяльністю підприємства, управління за результатами, на думку вітчизняних вчених, одержав сьогодні найбільше поширення в Україні. Сутність даного типу управління полягає в тому, що управлінська дія спрямована на коригування заданих планових значень регульованих показників з урахуванням фактично досягнутих їх значень (результатів). При цьому вплив зовнішніх дестабілізуючих чинників виявляється за фактичними результатами тільки після закінчення планового періоду. Після цього здійснюється управлінська дія у вигляді конкретних заходів, спрямованих на компенсацію або повне усунення впливу зовнішніх факторів. Проте, як свідчить практика, реакція управлінської дії, як правило, виявляється спізнілою, а підвищення ступеня нестабільності зовнішнього середовища і закономірність наростання інтенсивності фінансових кризових явищ потребують більш адекватних методів управління.

У такому випадку найбільш придатним типом управління серед найбільш відомих, які розроблені теоретично, є управління за збудженнями. Суть даного типу управління діяльністю суб´єкта господарювання полягає в тому, щоб на ранній стадії виявити вплив зовнішніх дестабілізуючих факторів, які можуть викликати відхилення регульованих показників від заданих значень і спрямувати управлінську дію на їх компенсацію або повне усунення, підтримавши таким чином задане значення регульованого показника.

Даний тип управління діяльністю підприємства найбільш підходить до роботи в нестабільному і динамічному середовищі, оскільки забезпечує мінімальні виробничо-фінансові збитки від впливу зовнішніх дестабілізуючих чинників, а також витрати на їх компенсацію або повне усунення. Крім того, сам час впливу зовнішніх дестабілізуючих чинників на підприємство також суттєво скорочується [5].

Проте слід зауважити, що використання в практиці господарювання наведеного вище типу управління має певні негативні моменти:

— „слабкі сигнали», що свідчать про початок або силу впливу на підприємство зовнішніх дестабілізуючих факторів, не завжди вірні. Тому після закінчення планового періоду за фактичними результатами необхідні також уточнення зовнішніх факторів, сили їх впливу і коригування заходів, спрямованих на їх компенсацію або повне усунення. Але така дія не передбачена в управлінні за збудженнями;

— вплив зовнішніх дестабілізуючих чинників, незважаючи на раннє їх розпізнавання, не завжди вдається компенсувати або цілком усунути. Внаслідок цього підприємство часто не в змозі утримати заплановані показники в заданих значеннях. У той же час даний тип управління не передбачає коригування планових значень показників [20].

Четвертим та, на погляд багатьох авторів і дослідників, найкращим типом управління у теперішньому нестабільному і динамічному зовнішньому середовищі є параметричне адаптивне управління за результатами з елементами раннього попередження. Сутність цього типу управління полягає в тому, що його керуюча підсистема на ранній стадії за „слабкими сигналами» методом експрес-діагностики виявляє початок впливу зовнішніх дестабілізуючих факторів і намагається шляхом управлінської дії компенсувати їх або цілком усунути. По закінченні планового періоду за отриманими фактичними результатами здійснюється фундаментальна діагностика, що дозволяє з´ясувати, чи компенсовано або цілком усунути вплив зовнішніх дестабілізуючих факторів.

Якщо ні, то слід визначити їх силу й уточнити при-чинно-наслідкові зв´язки. Після цього проводиться коригування планових значень показників [22].

Цей тип управління забезпечує мінімально можливі виробничо-фінансові збитки від впливу зовнішніх дестабілізуючих факторів і може бути використаний для побудови, наприклад, загальної моделі управління фінансовою стійкістю банку.

Взаємозв´язок трьох підходів до характеристики управлінської діяльності, поданий у табл.1, визначає відповідний зв´язок щодо організації та інформаційного забезпечення управління. Так, незалежно від того, який підхід буде застосовано до управління (структурний, процесний, функціональний) або всі підходи будуть використані одночасно, організаційне та інформаційне забезпечення управління повинно мати універсальний характер.

Організаційним забезпеченням управління міжнародною конкурентоспроможністю є перш за все організаційна форма, організаційна структура та організаційний розвиток підприємства.

Керівництво (або власники) підприємства самостійно визначає кожен з компонентів організаційного забезпечення управління, їх конфігурацію та взаємозв´язок, що дозволяє врахувати індивідуальні особливості організації, підсилити її конкурентні переваги, ліквідувати недоліки, а також формувати стратегію загального розвитку.

В свою чергу, організаційне забезпечення управління вимагає інформаційної підтримки, адже в сучасних умовах світового та національного соціально-економічного розвитку особливо важливою є інформація та інформаційне забезпечення процесу управління, що полягає в пошуку, отриманні та переробці інформації, необхідної для прийняття обґрунтованих управлінських рішень [17].

Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства означає застосування певного комплексу заходів, спрямованих на подолання негативних наслідків конкуренції і досягнення необхідного рівня конкурентоспроможності на міжнародному ринку. Слід зазначити, що основною метою управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства є забезпечення сталого функціонування підприємства за будь-яких економічних, політичних, соціальних умов на зовнішньому ринку [19].

Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства включає наступні етапи:

1. Моніторинг конкурентного середовища міжнародного ринку.

Даний етап передбачає дослідження основних факторів зовнішнього ринку для визначення можливостей і загроз підприємства, ступеня інтенсивності конкуренції на зовнішньому ринку, рівня „вхідного бар´єру».

2. Оцінка конкурентоспроможності підприємства, його продукції та основних конкурентів на зовнішньому ринку, що полягає в визначенні основних ключових факторів успіху підприємства, конкурентних переваг, які забезпечать йому успішне функціонування, забезпечать довгострокове випередження конкурентів на зовнішньому ринку.

3. Визначення місії діяльності підприємства та стратегії управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства для усвідомлення причин функціонування підприємства та їх спрямувань.

4. Реалізація стратегії управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства полягає в вирішенні, якими засобами підприємство буде досягати поставлених цілей. Сам процес реалізації стратегії управління міжнародної конкурентоспроможності підприємства включає: визначення поточних завдань, виконання запланованих дій і створення, підтримування та розвиток ринкових чинників успіху, ключових компетенцій і конкурентних переваг.

5. Оцінка і контроль реалізації визначеної стратегії управління конкурентоспроможністю підприємства на зовнішньому ринку. На даному етапі підприємство відстежує отримані результати діяльності і порівнює їх з поставленими конкурентними стратегічними цілями. Також підприємство визначає основні відхилення і розробляє коригуючі дії. Цей етап пов´язаний з оцінкою ефективності управління міжнародною конкурентоспроможністю в цілому [14].

Таким чином, говорячи про необхідність управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства, слід визначити основні фактори, що впливають на цей процес:

— характеристика державної політики міжнародних країн в галузі регулювання конкуренції (антимонопольна політика, регулювання експорту та імпорту продукції, патентно-ліцензійна політика, стандартизація продукції);

— можливість появи нових конкурентів (рівень „вхідного бар´єру» в галузь);

— вплив споживачів продукції та постачальників на інтенсивність конкуренції та інші фактори [19].

Прискорення змін у конкурентному середовищі, наростаюча диференціація потреб, зростання конкуренції, інтернаціоналізація бізнесу, широка доступність сучасних технологій, а також низка інших факторів призвели до підвищення значення управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства.

Цікавим є підхід російського автора С.Г. Свєтунькова, який відокремлює чотири блоки інформації щодо управління конкурентоспроможністю [13].

1-й блок — опис споживчої товарної лінії. Споживчу товарну лінію, на погляд С.Г.Свєтунькова, слід описувати, використовуючи комплексні числа.

Даний опис споживчої товарної лінії ринку кожного конкретного регіону дозволяє визначити, при яких цінах які споживчі властивості товару вважають за краще споживачі. Така інформація потрібна для розробки і вибору конкурентних стратегій.

2-й блок — опис характеристик восьми сегментів ринку, що споживає даний товар. Цей опис включає, по-перше, впорядковану послідовність сегментів ринку і їх нумерацію, яка повинна бути здійснена за структурою, наведеною в табл. 2 [13].

Як випливає з висновків табл.2, віднесення сегменту до того або іншого номера є принципово важливим для вибору відповідної конкурентної стратегії.

Сегментація ринку здійснюється за доходами споживачів, причому важливо чітко визначити межі кожного з восьми сегментів. Крім цього, до найважливішої характеристики кожного сегменту слід віднести середній для сегменту коефіцієнт еластичності об´ємів за ціною.

До третьої найважливішої характеристики кожного сегменту відноситься кількість споживачів даного сегменту і середній рівень доходів у даному сегменті.

конкуренції найвища, а при значеннях показника, близьких до одиниці, інтенсивність конкуренції мінімальна, оскільки ринок жорстко контролюється.

4-й блок — етап життєвого циклу попиту на товар. Залежно від того, на якому етапі життєвого циклу попиту на товар знаходиться ринок, істотно змінюється рівень інтенсивності конкурентної боротьби на ньому. Якщо попит на товар тільки з´явився — це означає один рівень інтенсивності конкурентної боротьби; якщо життєвий цикл попиту знаходиться на етапі падіння — рівень конкурентної боротьби зовсім інший.

Для визначення того, на якому саме етапі життєвого циклу попиту на товар знаходиться ринок і подальшого визначення рівня інтенсивності конкурентної боротьби, необхідно зібрати дані про динаміку споживання товару даної споживчої

Таблиця

Ділянки стійкості рівноважної кривої залежно від доходів

Номер або межа ділянки

Знак і величина коефіцієнта еластичності

Стан стійкості рівноваги

Перша ділянка

негативний, близький або рівний одиниці

стійкість і за обсягами і за ціною

Друга ділянка

негативний, вище за одиницю

при невеликих змінах цін різкі коливання об´ємів

Межа між другою і третьою ділянкою

негативний близький або рівний одиниці

стійкість і за обсягами і за тинами

Третя ділянка

лежить в межах від мінус одиниці до плюс одиниці, по модулю декілька менше

при значних змінах цін коливання об´ємів невеликі

Межа між третьою і четвертою ділянкою

позитивний, близький або рівний одиниці

стійкість і за ціною і за обсягами

Четверта ділянка

позитивний, більше одиниці

при незначних коливаннях ціни коливання об´ємів досить значущі

Межа між четвертою і п´ятою ділянкою

позитивний, близький або рівний одиниці

стійкість і за ціною і за обсягами

П´ята ділянка

позитивний, менше одиниці

при значних змінах цін коливання об´ємів невеликі

3-й блок — рівень інтенсивності конкурентної боротьби на ринку залежно від числа учасників ринку. Інтенсивність конкурентної боротьби визначається двома складовими, одним з яких є число і характеристика учасників ринку. В загальному випадку економічна теорія виділяє дев´ять типів ринку залежно від кількості продавців і покупців на ринку. Для кожного з типів ринку відповідає свій рівень і особливості конкурентної боротьби — від чистої конкуренції до повної її відсутності [13].

Для визначення рівня інтенсивності саме таким чином слід визначити долі і число учасників ринку і за цими даними дати його характеристику. Розрахунковим коефіцієнтом, що дозволяє визначити формалізованим шляхом рівень інтенсивності конкурентної боротьби, є коефіцієнт, який є відношенням математичного очікування ринкової частки на даному конкурентному ринку до максимальної частки на цьому ринку. При значеннях даного показника, близьких до нуля, інтенсивність товарної лінії. Аналіз цих даних слід здійснювати у вигляді графіка зміни об´єму попиту на товар у часі. Це — найбільш наочний і ефективний спосіб визначення етапу життєвого циклу попиту на товар [13].

Таким чином, система інформаційного забезпечення конкурентоспроможності є розрахунковими моделями, що описують: споживчу товарну лінію; таблиці баз даних по восьми сегментах споживачів даної товарної лінії; коефіцієнт, що характеризує ступінь монополізації ринку; графік із зображенням життєвого циклу попиту на товари даної споживчої товарної лінії.

Ця система, з одного боку, є цілком достатньою для ухвалення про роботу на тому або іншому ринку в умовах конкуренції, а з іншого — є дуже компактною і може використовуватися в підприємницькій практиці будь-якої організації.

Модель інформаційного забезпечення конкурентоспроможності С.Г.Свєтунькова є одним з можливих варіантів побудови такої моделі.

Отже, посилення глобалізаційних процесів і загострення міжнародної конкуренції ставлять перед вітчизняною економічною наукою проблему розробки, обґрунтування і впровадження активних систем управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств як органічної складової сучасного менеджменту. Розв´язання цієї проблеми вимагає оновлення теоретичних поглядів на економічну суть поняття «міжнародна конкурентоспроможність підприємства».

Усі фактори, які здійснюють вплив на систему міжнародної економічної діяльності підприємства, є факторами його міжнародної конкурентоспроможності. Аналіз, виявлення та врахування факторів міжнародної конкурентоспроможності підприємства є складовими управлінського циклу.

Для вітчизняних підприємств, що здійснюють зовнішньоекономічну діяльність, питання щодо управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства постає гостро. Для вирішення цієї головної задачі слід враховувати основні фактори, що впливають на діяльність підприємства в міжнародному просторі, слід вирішувати ряд проблем, що пов´язані з виробництвом продукції (впровадження новітньої техніки, технології, нових форм організації виробництва), впроваджувати засоби підвищення якості продукції; досліджувати потреби ринку на продукцію; вести сумлінну координацію різних сфер діяльності з метою налагодження системи управляння підприємством, а також формувати науково-технічну політику і стратегії підприємства, що дозволять успішно діяти на зовнішньому ринку.

Література:

1. Алгоритмическое обеспечение сложных систем управления / А.А.Павлов. — К.: Вища школа, 1989. — 166 с,

2. Афанасьев СВ., Ярошенко В.Н, Эффективность информационного обеспечения управления, — М.: Экономика, 1987,- 398 с.

3. Базаел Р,Д., Кокс Д.Ф., Браун Р.В. Информация и риск в маркетинге. — М.: Экономика, 1993. — 456 с.

4. Борисова P.A., Перчик В.Ф., Фридман б.А. Информационное обеспечение управленческих решений за рубежом, — К.: УкрНИИНТИ, 1994. — 502 с. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. -694 с.

5. Голенищев Э.П. Информационное обеспечение систем управления.™ Ростов-на-Дону: Феникс, 2003. -352 с.

6. Дідківська Л.І. Захист конкуренції в ЄС та сучасні новації //´ Актуальні проблеми економіки. — 2005. — №9. -С, 117-124.

7. Дикань В.Л. Конкурентоспособность и экономическая стабильность предприятий в финансово-промышленных группах (методологические аспекты). — Харьков, 1996.-435 с.

8. Ершов А.Д., Копанева П.С. Информационное обеспечение управления в таможенной системе. — СПб.: Знание, 2002. — 232 с.

9. Зурковски П. Информационный бизнес: взгляд изнутри // Мировая экономика и международные отношения. — 1990. — №8. — С.45-56,

10. Маркетингове управління конкурентоспроможністю підприємств: стратегічний підхід: Монографія / Л. В, Балабанова, В, В. Холод. — Донецьк: Дон ДУЕТ ім. М. Туган-Барановського, 2006. — 294 с.

11. Серкутан Т.В. Проблеми інформаційного забезпечення маркетингу інновацій на підприємстві // Актуальні проблеми економіки. — 2005. — №9. — СІ84-188.