Управління персоналом, зайнятість та безробіття

Категорія (предмет): Економіка підприємства

Arial

-A A A+

Вступ

1. Сутність управління персоналом

1.1. Система управління персоналом

1.2. Стратегія управління персоналом

1.3. Структура управління персоналом

1.4 Навчання та підвищення кваліфікації

1.5. Атестація і ротація кадрів

1.6. Мотивація персоналу

2.Поняття та види зайнятості населення

3.Державне регулювання зайнятості населення в Україні

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

Здійснення зовнішньоекономічної діяльності підприємством, випуск продукції, яка була б конкурентоспроможною на зарубіжних ринках, залежить не тільки від технічного оснащення підприємства, наявності сучасних технологій, чітко поставленої системи контролю якості продукції, маркетингових досліджень ринкового середовища та послідовного впровадження концепції просування товарів на зарубіжні ринки, а й від кваліфікації співробітників підприємства, ефективного управління персоналом.

Актуальність: управління персоналом набуває дедалі більшого значення як чинник підвищення конкурентоспроможності підприємства, досягнення успіху в реалізації його стратегії розвитку.

Управління персоналом можна визначити як діяльність, що спрямована на досягнення найбільш ефективного використання працівників для досягнення цілей підприємства та особистісних цілей. Перші, традиційно, пов'язуються з забезпеченням ефективності підприємства. Причому ефективність іноді розуміється у вузькому значенні — як отримання максимального прибутку. Однак дедалі частіше ефективність розглядається не тільки в економічному плані — як економічність, якість, продуктивність, нововведення, прибуток, а і в більш широкому контексті й пов'язується з такими поняттями особистісного, психологічного плану, як задоволеність співробітників своєю працею, участю у трудовому колективі підприємства, високий рівень самооцінки колективу, мотивація персоналу до ефективної праці.

Мета: розкрити сутність управління персоналом та зайнятості населення.

Основні завдання: 1. розкрити сутність управління персоналом; 2. охарактеризувати зайнятість населення та його види; 3. показати державне регулювання зайнятості в Україні.

1. Сутність управління персоналом 1.1. Система управління персоналом

Система управління персоналом, яка склалась на провідних вітчизняних підприємствах під впливом запровадження прогресивних зарубіжних технологій управління персоналом та викристалізації власного досвіду, включає сьогодні такі підсистеми.

Аналіз та планування персоналу: до цієї підсистеми належать розробка кадрової політики, розробка стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу та ринку праці, кадрове планування, прогнозування потреб у персоналі, організація реклами та встановлення взаємодії із зовнішніми організаціями, що забезпечують підприємство кадрами.

Підбір та наймання персоналу: проведення співбесід, тестів, анкетування для вияву інтелектуального рівня, професіоналізму, комунікативності та інших необхідних якостей.

Оцінювання персоналу: персональна оцінка — рівень знань, умінь, майстерності та особистісної відповідальності; оцінка виконуваної роботи та її результатів.

Організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу: навчання персоналу, перепідготовка та підвищення кваліфікації, введення в посаду, організація кадрового зростання, реалізація службово-професійного просування та кар'єри співробітників, робота з кадровим резервом.

Кадрова політика.

Атестація і ротація кадрів: проведення заходів, спрямованих на вияв відповідності результатів діяльності, якостей і потенціалу особистості працівника вимогам, що висуваються до виконуваної роботи.

Управління оплатою праці.

Мотивація персоналу: розробка систем мотивації, вироблення систем оплати праці, участі персоналу в прибутках і капіталі підприємства, розробка форм морального стимулювання персоналу.

Облік співробітників підприємства: облік прийому, переміщення, винагород співробітників та стягнень з них, звільнення персоналу, організація ефективного використання персоналу, управління зайнятістю персоналу, кадрове діловодство.

Організація трудових відносин на підприємстві: оцінювання виконання персоналом своїх функціональних обов'язків, формування у співробітників почуття відповідальності, аналіз та регулювання групових і міжособистісних відносин, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічна діагностика, встановлення норм корпоративної культури, робота зі скаргами на трудові відносини.

Створення умов праці: створення безпечних умов для праці співробітників; дотримання норм психофізіології праці, ергономіки, технічної естетики; кадрова безпека.

Соціальний розвиток та соціальне партнерство: організація харчування, медичного і побутового обслуговування, відпочинку та культурно-оздоровчих заходів, управління конфліктами та стресами, організація соціального страхування.

Правове та інформаційне забезпечення процесу управління персоналом: вирішення правових питань трудових відносин, підготовка нормативних документів, що їх регулюють, забезпечення необхідною інформацією всіх підрозділів управління персоналом.

Успіх управління персоналом визначається двома основними чинниками: здатністю підприємства чітко визначити, яка поведінка працівників потрібна для досягнення його стратегії, і можливістю застосовувати ефективні управлінські важелі для спрямування працівників на бажану поведінку. Обидва завдання однаково важливі й складні, особливо в умовах ринкової трансформації економіки.

Найважливішими особливостями сучасного процесу вдосконалення управління персоналом є:

— розширення повноважень виконавців на місцях і зміна форми контролю;

— спільне прийняття господарських рішень і створення атмосфери довіри на підприємстві;

— розвиток механізмів планування кар'єри для ключових працівників;

— комплексне бачення проблем і цілісний підхід до людських ресурсів у взаємозв'язку зі стратегічними установками підприємства;

— створення корпоративної культури інноваційного типу.

1.2. Стратегія управління персоналом

У практичній діяльності українських фірм останнім часом дедалі ширше запроваджується стратегічне планування. При цьому при розробці стратегічних планів розвитку підприємства визначаються найважливіші пріоритети кадрової політики, завдання та напрямки їх досягнення. Таким чином, основні пріоритети кадрової політики підприємства на певний тривалий період є важливим компонентом стратегічного плану розвитку підприємства. В стратегічному плані підприємства визначаються такі складові кадрової політики, як визначення якісного складу персоналу, критеріїв підбору співробітників, структури і штатного розкладу підприємства, напрямків підвищення кваліфікації окремих категорій співробітників.

Для більш чіткої організації системи управління персоналом на підприємстві розробляють концепцію управління персоналом, що деталізує напрямки кадрової політики, які прийняті в стратегічному плані розвитку підприємства.

Мета концепції управління персоналом- створення системи, що грунтується, в основному, не на адміністративних методах, а на економічних стимулах і соціальних гарантіях, орієнтованих на зближення інтересів працівника з інтересами підприємства в досягненні високої продуктивності праці, підвищенні ефективності виробництва, одержанні найвищих економічних результатів діяльності підприємства [1, с.18].

Основу концепції управління персоналом підприємства складають:

— розробка принципів, напрямків та методів управління персоналом;

— урахування роботи з персоналом на всіх рівнях стратегічного планування підприємства;

— впровадження нових методів і систем навчання та підвищення кваліфікації персоналу;

— визначення та проведення скоординованої єдиної тарифної політики й оплати праці;

— розробка і застосування на підприємстві економічних стимулів і соціальних гарантій;

— розробка заходів щодо соціального партнерства.

При всій різноманітності підходів до формування концепції управління персоналом важливо виділити чотири методологічні засади.

По-перше, кожне підприємство залучає потрібні для досягнення її цілей людські ресурси, тобто здійснює підбір і ранжування співробітників.

По-друге, всі без винятку підприємства проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити суть завдань, які перед ними ставляться, узгодити їхні навички і вміння з поставленими завданнями.

По-третє, підприємства здійснюють оцінку участі кожного із працівників у досягненні існуючих перед підприємством цілей, наприклад щорічну атестацію.

По-четверте, кожне підприємство в тій або іншій формі винагороджує своїх співробітників, тобто компенсує витрати часу, енергії, інтелекту в досягненні цілей підприємства.

Усе, що пов'язано з винагородою, є зоною підвищеної чутливості і найменші зміни в цій сфері можуть викликати непередбачені наслідки. Проте і тут простежується декілька нових тенденцій:

— дедалі більш широкого поширення набувають системи плати за знання і компетенцію, при яких розмір винагороди працівника визначається не місцем його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для підприємства компетенціями (знаннями);

— збільшується частка змінної частини в прибутку працівників усіх рівнів. Провідні компанії прагнуть тісно пов'язати фінансові інтереси своїх працівників із власним фінансовим станом. Понад 70 % з них використовують метод пільгового продажу акцій своїм працівникам, 66 % — надає їм можливість брати участь у розподілі прибутків, 70 % — створює спеціальні системи преміювання за підсумками роботи підрозділу;

— надання працівникам "гнучких" пільг. Замість традиційного обов'язкового набору пільг — медичного страхування, страхування життя тощо — сучасні компанії надають своїм працівникам можливість вибирати ті пільги, що їм потрібні (у рамках визначеного бюджету);

— поступове зниження впливу на визначення розміру заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія на користь компетенцій і ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам "спочивати на лаврах" і змушує займатися самовдосконаленням навіть ветеранів із 20-30-річним стажем.

Слід зазначити, що ефективні концепції управління персоналом передбачають активні дії у трьох основних напрямках.

По-перше, добір співробітників, прийняття рішень про їх переміщення або припинення контрактів повинні бути спрямовані на те, щоб забезпечити найбільш повну відповідність індивідуальних можливостей спеціалістів і складності доручених їм завдань як у даний час, так і в майбутньому. Цю відповідність персоналу виконуваній ним роботі варто розглядати в динаміці. Постійний аналіз тенденцій та змін дає змогу більш обгрунтовано підходити до вибору можливих варіантів кар'єри і необхідних програм перепідготовки працівників.

По-друге, вплив служб управління персоналом на формування системи завдань і функціональних обов'язків працівників. Відомо, що для досягнення будь-яких цілей можуть бути використані різноманітні варіанти організації праці. При цьому в одних випадках виникає високий рівень мотивації і, відповідно, задоволеності працею, а в інших — навпаки. Провідні підприємства намагаються скоротити до мінімуму число ієрархічних рівнів і бюрократичних обмежень, максимально розширити контроль за локальними умовами праці. Для того щоб внутрішній ринок праці на підприємстві динамічно розвивався, має бути створена інтегрована організаційна система стимулюючих фахових ролей. Фахівці з управління персоналом можуть пропонувати варіанти рішень як при проектуванні робіт і видів діяльності, так і під час обговорення організаційних механізмів вертикального і горизонтального поділу праці. Слід зазначити, що нині на багатьох підприємствах статус співробітників служб управління персоналом не дозволяє їм успішно виконувати вищезгадані ролі з огляду на їх малозначимість в управлінні, але в ефективних фірмах такі можливості для них уже створені.

По-третє, служби управління персоналом несуть відповідальність за ефективність інформаційного забезпечення всієї системи управління персоналом. Це виявляється як у прийнятті рішень про переміщення працівників з одного місця на інше, так і в організації відповідної підготовки. Переважна орієнтація на переміщення "нагору" робить систему управління персоналом надмірно жорсткою й обмежує її можливості. Велику гнучкість дає поєднання горизонтальних і вертикальних переміщень, що застосовується на багатьох передових підприємствах. Відповідальність співробітників служб управління персоналом також полягає в тому, що вони повинні довести зміст корпоративної політики в галузі управління персоналом до всіх лінійних керівників. Менеджери всіх рівнів, спеціалісти і рядові працівники повинні одержувати інформацію про тенденції розвитку фахових і кваліфікаційних потреб підприємства.

Отже, концепція управління персоналом — це сукупність основних принципів, правил, цілей діяльності з персоналом, конкретизованих із урахуванням типу організаційної стратегії підприємства, потенціалу персоналу, а також типу кадрової політики. Іншими словами, концепція управління персоналом є стрижнем кадрової політики (персонал-стратегії), визначає її основні напрямки та підходи [1, с. 37].

1.3. Структура управління персоналом

Планування персоналу передбачає оцінку наявних ресурсів підприємства; визначення можливих потреб у трудових ресурсах; вивчення ринку праці і розробку програми залучення персоналу для задоволення потреб підприємства.

Оцінюючи потреби у кадрах, необхідно враховувати характер і вид діяльності підприємства, ефективне навантаження працівників з метою оптимального використання коштів, пов'язаних з оплатою праці; можливість залучення спеціалістів, що мають високу кваліфікацію і відповідний досвід роботи на зовнішньому ринку.

Ефективне планування персоналу грунтується на володінні такою інформацією:

— скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть потрібними;

— яким чином можна залучити потрібний і скоротити чи оптимізувати надлишковий персонал;

— як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей, досвіду і внутрішньої мотивації;

— яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;

— яких витрат потребують дані кадрові заходи.

Визначити необхідну чисельність працівників, їхній професійний і кваліфікаційний склад дають змогу: виробнича програма, норми виробітку, заплановане підвищення продуктивності праці і структура робіт.

Якість трудових ресурсів підприємства тим вища, чим більша частка працівників, що забезпечують високу продуктивність праці, тобто персоналу високої кваліфікації. Тому в сучасних умовах значно зростає значимість та рівень вимог до підбору персоналу.

Підбір персоналу- це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, що стоять перед підприємством.

Підбір персоналу починається з маркетингу персоналу. Управління по роботі з персоналом проводять внутрішній маркетинг персоналу та маркетинг персоналу на ринку праці. Орієнтуючись на зовнішні джерела підбору персоналу на підприємстві, створюється власна база даних потенційних кандидатів для зайняття вакантних посад або дається замовлення організаціям, які займаються підбором персоналу. Це, зокрема, кадрові агентства, які володіють базами даних та сучасними методиками підбору персоналу. Проте більшість вітчизняних підприємств, підбираючи персонал, спираються на власні сили. Хоча все ж можна прослідкувати тенденцію до співпраці між двома зацікавленими сторонами — підприємствами та кадровими агентствами.

Послуги з підбору персоналу надають також бюро з працевлаштування, які підпорядковані переважно місцевим органам влади і сприяють працевлаштуванню тимчасово безробітних спеціалістів. Як правило, вони надають послуги з підбору малокваліфікованої робочої сили.

Багато менеджерів з персоналу користуються послугами кадрових агентств, щоб заощадити час і уникнути труднощів у пошуках нових співробітників. Як правило, агентство, що добре працює, пропонує декількох кандидатів, з тим щоб роботодавець зробив свій вибір щодо посади, фаху, особистісних якостей запропонованих працівників.

Досвід провідних підприємств дає змогу виокремити низку заходів, що традиційно вживаються при підборі персоналу:

— створення системи підбору, що включає співбесіди з працівниками управлінь по роботі з персоналом, керівниками підрозділів, психологічні тести, ділові ігри, випробувальний термін на робочому місці;

— використання "портрета компетенцій" як основного інструменту визначення фахової придатності кандидата;

— перенесення акценту у відборі працівників із формальних моментів у біографії кандидата (освіта, фах, стаж роботи) на аналіз його компетенцій і життєвих цінностей;

— залучення фахових експертів для підбору персоналу. Якщо раніше такі питання вирішувалися вищим керівництвом, а участь консультантів зводилася до підбору кандидатів для співбесіди, то сьогодні кадрові агентства, що спеціалізуються у сфері підбору персоналу, повністю виконують цю функцію — описують виробничу поведінку, складають "портрет компетенцій", здійснюють пошук кандидатів, проводять їхнє тестування й оцінюють результати;

— продовження процесу підбору після прийому співробітника на роботу: випробувальний термін є сьогодні обов'язковим на більшості підприємств, оскільки ніякі тести не дають такого уявлення про кандидата, як робота певний час на займаній посаді;

— організація спеціальних програм адаптації для всіх прийнятих на роботу працівників, метою яких є не тільки і не стільки навчання фаховим навичкам, скільки знайомство нового працівника з цілями підприємства, його філософією — своєрідне "обернення у нову віру".

При підборі персоналу мова йде про те, щоб із числа зацікавлених осіб (кандидатів), що подали анкету, вибрати тих, хто найкраще відповідає вимогам вакансії.

Для цього необхідно виявити показники придатності кандидатів (можливості, знання, досвід, ціннісні установки тощо) і порівняти їх із заздалегідь визначеними показниками вимог до вакансії.

Персонал підприємства поділяється на керівників різних рівнів, спеціалістів, службовців, технічний персонал, робітників.

Керівник- це працівник, який управляє певним колективом, має необхідні повноваження для прийняття рішень у конкретних видах діяльності підприємства, відповідає за результати роботи.

Спеціалісти- працівники, що виконують визначені функції управління, аналізують зібрану інформацію і готують варіанти рішень для керівників відповідного рівня. До спеціалістів належать, наприклад, економісти, юристи, бухгалтери. Особливістю їхньої діяльності є робота в умовах певних обмежень: їхню діяльність обмежують накази, розпорядження керівників, техніко-технологічні нормативи та організаційні регламенти, кваліфікаційні вимоги. У діяльності спеціалістів переважають логічні операції, що не заважає прояву творчої активності.

Службовці- працівники, що обслуговують діяльність спеціалістів і керівників. Вони повинні виконувати інформаційно-технічні операції, звільняючи керівників і спеціалістів від цієї роботи. Специфіка діяльності службовця полягає в тому, що в ній використовуються стандартні процедури й операції, вона значною мірою відповідає відомим нормам.

Сучасний розвиток теорії управління призводить до того, що дедалі частіше терміни "керівник" і "менеджер" вживаються як синоніми.

Менеджер — це керівник або управляючий, що займає постійну посаду і має повноваження в сфері прийняття рішень із зазначених видів діяльності підприємства.

Оцінювання персоналу використовується для визначення відповідності працівника вакантному чи робочому місцю (посаді), яке він у даний час займає. Оцінювання персоналу включає:

— оцінювання потенціалу працівника;

— оцінювання індивідуального внеску (оцінювання праці);

— атестацію кадрів.

Оцінювання потенціалу працівника здійснюється при заміщенні ним вакантного робочого місця. Воно дає змогу визначити ступінь підготовки працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він буде займатись, а також виявити рівень його потенційних можливостей для оцінювання перспектив зростання. Ця процедура включає оцінювання професійних знань, умінь, виробничого досвіду, ділових та особистісних якостей, ціннісних орієнтацій, працездатності та загального рівня культури працівника, що претендує на зайняття вакантної посади чи робочого місця.

Оцінювання індивідуального внеску дає змогу встановити якість, складність і результативність праці кожного конкретного працівника та його відповідність займаній посаді (робочому місцю).

Атестація кадрів виступає як комплексне оцінювання, що враховує потенціал та індивідуальний внесок кожного працівника в кінцевий результат.

Вихідними даними для оцінювання персоналу виступають:

— філософія підприємства та стратегічний план його розвитку;

— моделі робочих місць працівників;

— методики рейтингового оцінювання кадрів;

— положення про атестацію кадрів;

— правила внутрішнього розпорядку підприємства;

— штатний розклад;

— особові справи співробітників;

— кадрові накази;

— соціологічні анкети;

— психологічні тести.

Оцінювання персоналу на підприємствах відбувається шляхом залучення до оцінювання співробітника колег, підлеглих і навіть зовнішніх клієнтів. Популярною стає "360-градусна" атестація, коли співробітник одержує оцінку від свого керівника, підлеглих і партнерів. Багато підприємств починають проводити опитування клієнтів із метою оцінювання своїх представників.

У процесі оцінювання співробітника враховуються результати роботи підрозділу й підприємства в цілому. Співробітник, як би добре він не працював на своєму місці, не може одержати високу оцінку, якщо його підрозділ не впорався зі своїми завданнями. При цьому останнім часом відбувається перегляд традиційних термінів оцінювання (рік, півроку) на користь періодів, що змінюються, — завершення проекту або його стадії, перехід до нової структури і т.д.

1.4 Навчання та підвищення кваліфікації

У сучасних умовах будь-які навички і знання швидко старіють, тому ключову роль в управлінні персоналом відіграють фахове навчання і розвиток.

На провідних підприємствах навчання і розвиток персоналу є комплексним безперервним процесом. Важливість безперервного навчання підтверджують такі чинники:

— впровадження нової техніки, технологій, виробництво сучасних товарів, збільшення комунікаційних можливостей створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт, у зв'язку з чим потрібна кваліфікація не може бути гарантована базовою освітою;

— світ перетворюється в ринок без меж з високим рівнем конкуренції між країнами та між підприємствами. Країни і підприємства, що мають сучасні технології і програми безперервної освіти, лідирують в умовах цієї конкуренції — вони мають можливість у найкоротші терміни відповісти на будь-який "виклик" підвищенням продуктивності праці;

— для підприємства більш ефективним і економічним є збільшення віддачі від уже працюючих співробітників на основі їхнього безперервного навчання, ніж від залучення нових працівників.

Навчання персоналу передусім потрібне в тих випадках, коли: працівник приходить на підприємство; працівника призначають на нову посаду або доручають йому нову роботу; у працівника не вистачає навичок для виконання своєї роботи, а також коли відбуваються серйозні зміни в економіці підприємства, у зовнішньому середовищі.

Навчання і розвиток персоналу включає:

— навчання, що у формі отримання загальної і фахової освіти дає необхідні знання, навички і досвід;

— підвищення кваліфікації, завдання якого — поліпшення фахових знань і навичок;

— навчання в школі управління і керівництва, що дає потрібні знання і підготовку при вступі на керівну посаду і формує рівень керівника;

— перекваліфікація, що, по суті, дає другу освіту. Мета перекваліфікації — дати можливість працівникам опанувати новий для них фах.

Для розвитку персоналу потрібно:

— підтримувати здібних до навчання працівників;

— поширювати знання і передовий досвід;

— навчати молодих кваліфікованих співробітників;

— усвідомлення управлінським персоналом важливості розвитку співробітників;

— знижувати плинність персоналу.

Фахове і посадове зростання — найважливіший мотив у діяльності більшості працівників. Відсутність можливості зростання часто призводить до зниження трудової активності працівників і погіршення діяльності підприємства. Фахове зростання тісно пов'язане із проблемою кадрового резерву і плануванням кар'єри.

Принципово важливим є виділення як самостійних і незалежних шляхів фахового зростання — кар'єри керівника і кар'єри спеціаліста. Варто зазначити, що посадове зростання не має суперечити кар'єрі спеціаліста. У результаті багато спеціалістів, які прагнуть бути керівниками, повинні істотно підвищувати свій кваліфікаційний рівень.

Для більшості професій необхідно підвищувати кваліфікацію, що включає:

— одержання нових спеціальних знань і навичок;

— застосування отриманих знань і навичок, що не використовувалися раніше;

— підвищення і розширення кваліфікації;

— поліпшення якісних і кількісних показників виконаної роботи;

— адаптацію до мінливих умов виробничого процесу.

У результаті система управління людськими ресурсами, що передбачає управління різноманітними аспектами реалізації кадрової політики, потребує створення відповідної системи підготовки менеджерів людських ресурсів, що об'єднує конкретний фах і спеціалізацію, а також різноманітні кваліфікаційні рівні. Таке навчання спеціалістів є багаторівневою системою безперервної освіти, що включає фахову підготовку, перепідготовку і постійне підвищення кваліфікації кадрів у даному виді управлінської діяльності.

Складність процесу управління людьми у сфері зовнішньоекономічної діяльності полягає в тому, що менеджеру потрібно не тільки раціонально використовувати фаховий потенціал своїх працівників, але і сприяти його зростанню. Особливої уваги заслуговують працівники, від яких залежить розробка і реалізація політики підприємства у всіх сферах діяльності, стратегічне мислення і, нарешті, результативність управління підприємством у цілому.

1.5. Атестація і ротація кадрів

Атестація персоналу- кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної роботи. Головне призначення атестації — не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника [9, с. 53].

У проведенні атестації беруть участь не тільки співробітники служб управління персоналом, але й лінійні керівники. Так, наприклад, на підприємствах у США начальник повинен не лише добре знати своїх безпосередніх підлеглих, а і працівників, що займають в організаційній структурі посади на декілька рівнів нижче. Керівник одного-двох вищих рівнів розглядає виставлені оцінки з урахуванням виявленої реакції працівника, перевіряє і підтверджує їх.

При проведенні атестації керівників має сенс не тільки давати оцінку праці кожного з них, а й організовувати особливі процедури оцінювання праці керованого ними підрозділу (доцільно залучати і використовувати інформацію від суміжних підрозділів підприємства, а також зовнішніх партнерів і клієнтів, з якими цей підрозділ взаємодіє).

Аналіз практики управління персоналом показує, що підприємства використовують у більшості випадків атестацію як оцінювання діяльності працівників, тобто оцінювання праці й якостей, що впливають на досягнення результатів. Оцінна форма включає два відповідні розділи, у кожному з яких від керівника поряд із бальною оцінкою звичайно вимагаються розгорнуті обґрунтування. Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обговорення результатів оцінювання з підлеглим, який засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгоду з висновками начальника й особливі обставини, що вплинули на результати праці.

На більшості підприємств атестація організується щорічно, в окремих компаніях (особливо якщо вони застосовують спрощені процедури оцінювання) — кожні півроку. Крім того, проводяться неформальні співбесіди, у проміжку між щорічними формальними оцінюваннями обговорюються результати праці й обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих. Якщо процедури оцінювання праці досить формалізовані, доцільно проводити оцінні заходи частіше, наприклад наприкінці кожного тижня, місяця, кварталу. Хоча ці заходи не є атестаційними, але можуть давати істотну інформацію про динаміку ефективності роботи окремих працівників і підрозділів у цілому.

1.6. Мотивація персоналу

Мотивація- це процес свідомого вибору людиною того або іншого типу поведінки, обумовленої комплексним впливом зовнішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) чинників [6, с. 65].

Нині у практиці управління застосовуються різноманітні теорії мотивації, які дають уявлення про основні принципи мотивації праці і свідчать про роль мотивації в управлінні персоналом.

Сутність теорій мотивації полягає в тому, що людина, усвідомлюючи завдання, що ставляться перед нею, і знаючи ту винагороду, яку вона може одержати за їхнє вирішення, зіставляє це зі своїми потребами, можливостями і здійснює певну діяльність.

Тип мотивації- це переважна спрямованість діяльності індивіда на задоволення визначених потреб. Таких типів може бути багато залежно від мети дослідження. Найпоширеніші такі три типи мотивації: І тип — працівники, орієнтовані переважно на змістовність і суспільну значимість праці; II тип — працівники, переважно орієнтовані на оплату праці й інші нетрудові цінності; III тип — працівники, у яких значимість різних цінностей збалансована [6, с. 67].

Основна маса працівників у нашій країні (не менше 80 %) належить до другого типу мотивації: мотиваційне ядро базується на високій (у їхньому розумінні) заробітній платі.

Процес мотивації неоднозначний. Його умовно поділяють на шість послідовних стадій, але в реальному житті немає чіткого розмежування стадій і відокремлених процесів мотивації. Перша стадія пов'язана з наявністю чи виникненням певних фізіологічних, психологічних або соціальних потреб. Друга стадія пов'язана з пошуком можливих шляхів задоволення певної потреби. Третя стадія — визначення напрямку дій людини. На четвертій стадії витрачаються зусилля на виконання дії, що задовольняє певні потреби. На цій стадії може відбуватися коригування цілей. П'ята стадія — одержання винагороди за виконання дії. На останній стадії людина або припиняє діяльність до появи нової потреби, або продовжує шукати можливості задоволення потреби.

На трудову мотивацію впливають різноманітні стимули: система економічних нормативів і пільг, рівень заробітної плати і справедливість розподілу прибутків, умови праці, стосунки в колективі, кар'єрний розвиток, творчий порив і цікава робота, бажання самоствердитися і постійний ризик, жорсткі зовнішні команди і внутрішня культура тощо.

Створюючи концепцію мотивації на підприємстві, потрібно визначитися з об'єктами застосування певних видів матеріального і морального стимулювання. Окремі їх види можуть застосовуватись до всіх категорій співробітників, деякі — до керівного персоналу, є види морального і матеріального стимулювання, що застосовуються до висококваліфікованих спеціалістів, так званої інтелектуальної еліти. Тому необхідно визначити портфель людських ресурсів підприємства, що дозволяє диференційовано визначити рівень діяльності й потенціалу працівників.

2.Поняття та види зайнятості населення

Зайнятість- одна із найскладніших і найважливіших економічних категорій, оскільки, з одного боку, забезпечує виробництво валового національного продукту — основу життєдіяльності людського суспільства, а з іншого відображає потреби людини в само реалізації через участь у суспільне корисній праці [4, с. 37]. Отже, зайнятість, це надзвичайно важливе соціально-економічне явище, яке відображає раціональне використання ресурсів праці, задоволений потреб народного господарства в робочій силі, забезпечення належного рівня життя зайнятого населення, задоволення потреб працівників у підвищенні професійного рівня, у всебічному розвитку особистості.

Зайнятість населення- це діяльність, пов'язана з задоволенням особистих і суспільних потреб, яка, як правило, приносить доход у вигляді заробітної плати, додаткових грошових допомог, натуральних виплат тощо.

Під зайнятістю як економічною категорією розуміють сукупність соціально-економічних відносин у суспільстві, які забезпечують можливості прикладання праці в різних сферах господарської діяльності, і виконують функції пов'язані з відтворенням робочої сили на всіх рівнях організації суспільної праці і виробництва.

Залежно від тривалості і режиму зайнятості виділяють такі її форми:

Повну- діяльність працівника протягом повного робочого дня (тижня, сезону), яка приносить прибуток в нормальних для даного регіону розмірах.

Неповну- зайнятість певної особи протягом неповного робочого дня або з неповною ефективністю, з неповною оплатою. Неповна зайнятість може бути «примусовою», що обумовлено економічними причинами (скороченням обсягів виробництва, циклічним розвитком економіки, реконструкцією підприємства тощо).

Добровільна неповна зайнятість, пов'язана з соціальними факторами — вихованням дітей, доглядом за хворими членами сім'ї, суміщенням роботи і навчання називається частковою. Цей вид зайнятості виникає з ініціативи працівника. До частково зайнятих можуть належати жінки — домогосподарки, студенти, пенсіонери.

Залежно від сфери застосування праці виділяють основну і додаткову зайнятість, які і це можуть називатися первинною і вторинною.

Основна зайнятість, або первинна — це діяльність в межах нормативного робочого дня, тижня за основним місцем роботи.

Додаткова зайнятість- це зайнятість понад нормативний робочий час.

Останнім часом все більшого розповсюдження набувають гнучкі і нестандартні форми зайнятості, і гнучкі графіки робочого часу. Використовуються три форми гнучкості — гнучкість робочого часу, гнучкість зайнятості і гнучкість винагороди. До осіб, що використовують гнучку форму зайнятості відносять: надомників, працівників за викликом, тимчасових робітників (контрактників) тощо.

У спеціальній економічній літературі нерідко може використовуватися велика кількість визначень зайнятості: продуктивна; раціональна, оптимальна, збалансована, ефективна. Всі вони лише уточнюють основний зміст зайнятості, який полягає в необхідності підтримки такого співвідношення між зайнятою робочою силою і її резервом, яке сприяло б досягненню максимальної ефективності функціонування виробництва і росту доходів населення.

Ефективною може вважатися зайнятість населення, яка забезпечує достойний прибуток, здоров'я, підвищення освітнього і професійного рівня для кожного члена суспільства на основі зростання суспільної продуктивності праці.

Прагнення до найбільш повної і при цьому ефективної зайнятості всього економічно активного населення країни — мета розвитку будь-якої економічної системи.

З поняттям зайнятості пов'язані поняття «економічно активного і «економічно неактивного» населення, «зайнятого населення» і «безробітних». Проте необхідно зупинитися на визначеннях зайнятого і безробітного населення, які визначаються законом України «Про зайнятість населення».

Згідно з останнім статус безробітного в Україні мають громадяни працездатного віку, які з причин, що від них не залежать не мають заробітку (трудового доходу), внаслідок відсутності підходящої роботи, зареєстровані в Державній службі зайнятості, дійсно шукають роботу і здатні до неї приступити [4, с.38].

До зайнятого населення, згідно з цим законом, в Україні відносять громадян, які проживають на її території на законних підставах:

— працівники, що працюють за наймом на всіх підприємствах незалежно від форм власності і господарювання;

— громадяни, які самостійно забезпечують себе роботою (підприємці, фермери, особи, які займаються індивідуальною трудовою діяльністю, особи творчої праці, тощо);

— обрані, назначені на оплачувані посади в органи державної влади, управління або в громадські організації;

— громадяни, які проходять службу у збройних силах, внутрішніх військах, органах національної безпеки і внутрішніх справ;

— особи, що проходять професійну підготовку з відривом від виробництва;

— працюючі громадяни держав, які тимчасово знаходяться в Україні і виконують функції не пов'язані з забезпеченням діяльності посольств і місій.

3.Державне регулювання зайнятості населення в Україні

Ринок праці в сфері зайнятості не може бути саморегулюючою системою. Більш повна і ефективна зайнятість досягається завдяки її державному регулюванню. Зайнятість тут повинна розглядатися як один із головних орієнтирів розвитку економічної системи, який визначає перегрупування фінансових, матеріальних і трудових ресурсів в народному господарстві, пріоритетних напрямів НТП, розміщення продуктивних сил, шляху підвищення якості і рівня життя.

Державна політика зайнятості населення, в Україні базується на таких принципах:

— забезпечення рівних можливостей усім громадянам в реалізації права на вільний вибір виду діяльності відповідно до здібностей та професійної підготовки;

— сприяння забезпеченню ефективної зайнятості, запобіганню безробіття, створенню нових робочих місць;

— координації діяльності у сфері зайнятості з іншими напрямами соціально-економічної політики;

— забезпечення контролю профспілок, спілок підприємців, власників підприємств за виконанням заходів щодо забезпечення зайнятості населення;

— міжнародного співробітництва у вирішенні проблем зайнятості населення.

Політика зайнятості має макрорівень (загальнодержавний) і мікрорівень (регіональний і локальний), перший з яких є визначальним.

Основи соціального захисту населення в сфері трудових відносин закладені в Конституції України і в законі України «Про зайнятість населення».

Державні гарантії зайнятості населення в Україні:

а) добровільність праці і вибору виду діяльності;

б) захист від необґрунтованої відмови в прийомі на роботу і незаконного звільнення з роботи;

в) безкоштовне сприяння в підборі підходящої роботи і працевлаштуванні відповідно до професійної підготовки, освіти, особистих і суспільних потреб;

г) виплати вихідної допомоги і збереження середнього заробітку на період працевлаштування працівникам, які втратили постійне місце роботи;

д) безкоштовне навчання безробітних новим професіям, перепідготовка в навчальних закладах;

е) виплати безробітним допомоги по безробіттю у встановленому порядку [3, с. 8].

Крім того Законом України «Про зайнятість населення» передбачені додаткові гарантії щодо працевлаштування працездатним громадянам, які потребують соціального захисту, зокрема:

а) жінкам, які мають дітей віком до 6 років;

б) одиноким матерям з дітьми до 14 років;

в) молоді, яка закінчила освіту;

г) особам перед пенсійного віку;

д) особам звільненим після відбуття покарання.

Для їх працевлаштування місцеві органи адміністрації бронюють на підприємствах всіх форм власності з чисельністю понад 20 осіб близько 5% робочих місць за робітничими професіями, в тому числі з гнучкими формами зайнятості.

У разі відмови у працевлаштуванні на роботу їх у цих межах державна служба зайнятості стягує штраф за кожну таку відмову у розмірі 50 неоподатковуваних мінімумів доходів громадян.

Пільги і компенсації вивільненим працівникам:

1) Працівнику вивільненому з підприємства зберігається середня заробітна плата на період працевлаштування, але не більше як на 3 місяці з урахуванням виплати вихідної допомоги.

2) Виплата місячної вихідної допомоги і середнього заробітку, що зберігається проводиться за попереднім місцем роботи.

3) Зберігається безперервний трудовий стаж, якщо перерва в роботі не перевищувала 3-х місяців.

Особливі гарантії надаються працівникам, які втратили роботу у зв'язку із змінами в організації виробництва і праці:

а) надання статусу безробітного, якщо протягом 7 йому не було запропоновано підходящої роботи;

б) право на отримання допомога у розмірі: 100% середньої заробітної плати за останнім роботи протягом 60 календарних днів; 75% середньої заробітної плати за останнім місцем роботи протягом 90 календарних днів; 50% середньої заробітної плати за останнім місцем роботи протягом наступних 210 календарних днів, але не більше середньої заробітної плати в народному господарстві відповідної області за минулий місяць і не нижче мінімальної заробітної плати;

в) збереження на новому місці роботи, на весь період професійного перенавчання з відривом від виробництва, середньої заробітної плати за попереднім місцем роботи;

г) право на достроковий вихід на пенсію за 1,5 роки.

Працівникові виплачується вихідна допомога у розмірі не менше середнього місячного заробітку, у разі призову на військову службу — не менше двомісячного середнього заробітку, внаслідок порушення власником законодавства про охорону праці — у розмірі передбаченому колективним договором, але не менше тримісячного середнього заробітку.

Умови виплати допомоги по безробіттю громадянам зареєстрованим на загальних підставах:

— допомога по безробіттю виплачується з восьмого дня після реєстрації громадянина у державній службі зайнятості до працевлаштування, але не більше 360 календарних днів протягом двох років;

— для осіб перед пенсійного віку — до 720 календарних днів;

— громадянам, які вперше шукають роботу — не більше 180 календарних днів.

Розміри допомоги по безробіттю громадянам, зареєстрованим на загальних підставах

а) не менше 50% середньої заробітної плати за попереднім місцем роботи, але не більше середньої заробітної плати, що склалася в народному господарстві відповідної галузі за минулий місяць, і не нижче встановленого законодавством розміру мінімальної заробітної плати, якщо громадянин протягом 12 місяців, що передували початку безробіття, працював не менше 26 календарних тижнів;

б) не нижче встановленого законодавством розміру мінімальної заробітної плати — у всіх інших випадках, включаючи громадян, які шукають роботу вперше, або після тривалої (більше шести місяців) перерви.

Матеріальна допомога по безробіттю:

1. Безробітні після закінчення строку виплати допомоги по безробіттю можуть одержувати протягом 180 календарних днів матеріальну допомогу по безробіттю у розмірі до 75% мінімальної заробітної плати, за умови, що середньомісячний сукупний доход на члена сім'ї не перевищує встановленого законодавством неоподатковуваного мінімуму доходів громадян.

2. Кожному із членів сім'ї, які перебувають на утриманні безробітного, а також громадян, у яких закінчився строк виплати допомоги по безробіттю, надається одноразова Грошова допомога у розмірі 50% встановленої законодавством мінімальної заробітної плати.

Важливим провідником державної політики на ринку праці є біржа праці. Згідно з законом України «Про зайнятість населення» цей інститут інфраструктури ринку праці в Україні називається Державною службою зайнятості. Відповідно до Закону послуги, пов'язані з зайнятістю населення надаються державною службою зайнятості безкоштовно [3, с. 12-17].

Основні завдання державної служби зайнятості в Україні:

— аналіз і прогнозування попиту і пропозиції на робочу силу, інформування про стан ринку праці;

— консультування громадян і власників підприємств, організацій, установ про можливість отримання роботи і забезпечення робочою силою -облік вільних робочих місць і громадян, які звертаються в питаннях працевлаштування;

— допомога громадянам у підборі підходящої роботи, а роботодавцям в підборі необхідних працівників;

— організація професійної підготовки і перепідготовки громадян, які лишилися без роботи;

— надання послуг відносно працевлаштування і профорієнтації незайнятого населення;

— реєстрація безробітних і надання їм в межах своєї компетенції допомоги, в тому числі і матеріальної;

— участь у підготовці перспективних і поточних програм зайнятості і заходів щодо соціального захисту різних верств населення від безробіття.

Наряду з державною службою зайнятості на ринку робочої сили великого значення набуває Державний фонд зайнятості. Останній формується за рахунок асигнувань з бюджетів різних рівнів, внесків підприємств, установ, організацій, кооперативів, добровільних внесків громадських організацій, громадян, іноземних фірм. Державний фонд зайнятості використовується для фінансування заходів щодо профорієнтації населення, професійного навчання вивільнених працівників і безробітних, сприяння їх працевлаштуванню і виплати допомоги по безробіттю, надання безпроцентних кредитів безробітним, для здійснення підприємницької діяльності, організації додаткових робочих місць, на утримання працівників служби зайнятості і оплати інших витрат пов'язаних з соціальним захистом прав громадян України на працю.

Висновки

Система управління персоналом включає сьогодні такі підсистеми: аналіз та планування персоналу, підбір та наймання персоналу, оцінювання персоналу, організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу, кадрова політика, атестація і ротація кадрів, управління оплатою праці, мотивація персоналу, облік співробітників підприємства, організація трудових відносин на підприємстві, створення умов праці, соціальний розвиток та соціальне партнерство, правове та інформаційне забезпечення процесу управління персоналом.

Зайнятість населення — це діяльність, пов'язана з задоволенням особистих і суспільних потреб, яка, як правило, приносить доход у вигляді заробітної плати, додаткових грошових допомог, натуральних виплат тощо.

Державні гарантії зайнятості населення в Україні:

добровільність праці і вибору виду діяльності;
захист від необґрунтованої відмови в прийомі на роботу і незаконного звільнення з роботи;
безкоштовне сприяння в підборі підходящої роботи і працевлаштуванні відповідно до професійної підготовки, освіти, особистих і суспільних потреб;
виплати вихідної допомоги і збереження середнього заробітку на період працевлаштування працівникам, які втратили постійне місце роботи;
безкоштовне навчання безробітних новим професіям, перепідготовка в навчальних закладах;
виплати безробітним допомоги по безробіттю у встановленому порядку.

Список використаних джерел

Балабанова Л. В. Управління персоналом: Навчальний посібник. -К.: Професіонал, 2006. -511, с.
Гавкалова Н. Теоретичні засади ефективного менеджменту персоналу // Україна: аспекти праці. -2005. -№ 3. — С. 31-36
Державна служба зайнятості України — Виконавча дирекція Фонду загальнообов'язкового державного соціального страхування України на випадок безробіття/ М-во праці та соц. політики України. Держ. центр зайн.. -К., 2002. -24 с.
Євсєєнко О. Деякі аспекти статистичного аналізу зайнятості та безробіття на ринку праці України // Економіст. -2005. -№ 9. — С.37-39
Зінченко С.Управління персоналом як особливий вид управлінської діяльності // Вісник Національної академії державного управління при Президентові України. -2005. -№ 3. — С. 156-161
Колпаков В. Управління розвитком персоналу: теорія і практика // Персонал. -2004. -№ 11. — С. 64-69
Кушплер Л. Практика управління людськими ресурсами на українських підприємствах. Огляд підходів: який обрати? // Синергія. -2004. -№ 1. — С. 4-10
Мурашко М. І. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник. -К.: Знання, 2006. -311 с.
Савченко В. А. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник. -К.: КНЕУ, 2002. -351 с.
Стефанюк В. Форми і методи управлінських дій // Вісник Української Академії державного управління при Президентові України. -2003. -№ 2. — С. 51-59
Уманець Т. В. Економічна статистика: Навчальний посібник. -К.: Знання, 2006. -429 с.
Управління персоналом: Навчальний посібник. -К.: Центр навчальної літератури, 2006. -500, с.
Шегда А. В. Менеджмент: Учебник.. -К.: Знання , 2006. -645 с.
Щокін Г. Загальні закони соціального управління // Персонал. -2005. -№ 9. — С. 74-80