Управління саморозвитком персоналу

1. Акмеологічний підхід до саморозвитку персоналу.

2. Стратегічний самомеджмент.

3. Кваліметричний підхід до виявлення ступеня самореалізації працівника.

Список використаної літератури.

1. Акмеологічний підхід до саморозвитку персоналу

Вперше термін „акмеологія” 1928 року запропонував М. Рибников для позначення періоду зрілості як найпродуктивнішого, творчого періоду життя людини. „Акме” – найвища точка, розквіт, зрілість, найкраща пора. Цей період охоплює вік від 18 до 55 — 60 років і характеризується завершенням загальносоматичного розвитку і статевого дозрівання, досягненням оптимізації фізичного розвитку, а також високим рівнем інтелектуальних, творчих і професійних досягнень.

Структура психофізіологічного розвитку дорослих поєднує періоди піднесень, спадів і стабілізації функцій. Це суперечливий процес; характерними для нього є як найскладніші утворення (інтелект, логічні і мнемічні функції), так і найелементарніше (теплоутворення, метаболізм, різнорівневі особливості психомоторики).

Зрілий вік є періодом практичного, професійного життя людини. Постановка життєвих цілей ґрунтується на принципах та ідеалах, визначених на попередньому етапі, а також на життєвих планах людини. Труднощі, що супроводжують певні етапи життя, долаються бажанням самої людини розвиватися, ставати більш зрілою і відповідальною. Зріла особистість у ході розвитку самостійно обирає чи змінює зовнішню ситуацію свого розвитку, а завдяки цьому змінює і себе.

Відповідальність створює психологічний простір для саморозвитку та самореалізації, задає мотиваційно і ситуаційно вивірені орієнтири для розгортання цих процесів. Вона визначає зони оптимального співвідношення зовнішніх вимог щодо особистості з одного боку, та рівня домагань особистості і її актуальних можливостей, з іншого. В цьому зрізі відповідальність виступає як контролюючий механізм, котрий захитає особистість, задає її стійкість щодо зовнішніх дестабілізуючих впливів і внутрішніх невиважених ініціатив. Одним з вимірів відповідальності є суб'єктивний локус контролю особистості.

Локус контролю — це стійка стратегія людини бачити джерело управління своїм життям і поведінкою переважно в собі самому, або ж в зовнішньому середовищі(Potter, 1966). Особистість із зовнішнім локусом контролю (екстернал) відповідальність за події, які визначають його життя, приписує, в основному, зовнішнім факторам. Інтернальна особистість (особистість із внутрішнім локусом контролю) джерело подій власного життя вбачає перш за все в собі, відчуває стійкий зв'язок між власними діями, зусиллями і подіями власного життя.

Локус контролю є одним з найважливіших механізмів, які визначають здатність і вміння людини долати життєві труднощі, забезпечуючи тим самим можливість її саморозвитку та самореалізації. Інтернальність тісно пов'язана з багатьма психологічними процесами, явищами та рисами особистості, що утворюють її антистресовий контур. Зіткнувшись з перешкодами на шляху саморозвитку, інтернали значно частіше виявляють пошукову активність. Така активність створює передумови віднайдення продуктивних шляхів подальшого розвитку особистості. Відмова від пошукової активності може призвести до «навченої безпорадності», яка призводить до стагнації особистості, її деградації.

Встановлено також, що соціальний інтерес породжує широку гаму внутрішніх інтересів та мотивацій особистості, стимулює її саморозвиток[4, c. 51-53].

Відповідальності не можна навчити, нею не можна оволодіти лише шляхом засвоєння тих чи інших правил і значень.

Людина стає відповідальною в реальних життєвих ситуаціях та обставинах, які несуть у собі моральний конфлікт — сутичку різних смислових рівнів.

Це передбачає включення механізмів смислоутворення у процесі прийняття обов`язку.

По-друге, критерієм прийняття відповідальності є реалізація особистістю необхідного своїми силами, самостійно і згідно з вимогами, поставленими до самої себе.

Для виникнення обов'язку суб'єкт має бути здатним здійснювати самоконтроль, врахувати зміни в об'єктивних та суб'єктивних ситуаціях і відповідно до цього регулювати свою поведінку.

Менеджмент зосереджує свої зусилля на тому, щоб навчити працівників спільно діяти і тим самим досягти синергізму (грец. sunergos — спільно) в роботі; передбачає чесність і довіру в ділових відносинах — етику в бізнесі оголошено золотим правилом; прагне сформувати таку організаційну культуру, яка б стимулювала саморозвиток працівників і їх бажання бути рівноправними членами організації.

З огляду на це найважливішими стають ті принципи, які дають змогу повністю розкрити потенціал людини і спрямувати його на користь організації:

• розвиток творчих здібностей персоналу;
• залучення співробітників до розроблення управлінських рішень;
• опора на систему гнучкого лідерства серед персоналу та особисті контакти працівників із зовнішнім оточенням;
• використання таких методів співпраці з людьми, які забезпечують їх задоволення роботою;
• постійна і цілеспрямована підтримка індивідуальної ініціативи працівників фірми і організацій, які з нею співпрацюють;
• чесність і довіра в ділових відносинах;
• орієнтація на високі стандарти роботи і прагнення до нововведень;
• обов'язкове визначення розміру внеску працівника у загальні результати;
• орієнтація на перспективу розвитку;
• опора на загальнолюдські цінності та соціальну відповідальність бізнесу перед людьми та суспільством загалом.

На кожного працівника виділяється визначений бюджет для його саморозвитку; він самостійно вибирає необхідні для себе теми. В організації заохочується уміння брати на себе відповідальність. Індивідуальні потреби в навчанні кожного працівника — центральна ланка планування його кар'єри.

Акмеологічна модель – оптимальний варіант особистісно-професійного сходження до акме – є описом ознак результатів рівнів продуктивності. Її визначають: 1) акмеологічні критерії – мірило оцінки професійного становлення; 2) акмеологічні показники (вони ж акмеологічні інваріанти) – професійні завдання певного роду і конкретного рівня розвитку професіоналізму; 3) акмеологічні рівні – ступінь розвитку професіоналізму[8, c. 34-36].

Шляхи і методи розвитку професійної майстерності віддзеркалюються в акмеологічних технологіях. У свою чергу, акмеологічний алгоритм – це послідовність і етапи розвитку.

Джерелом саморуху і розвитку є акмеологічні суперечності, які виникають в результаті взаємодії взаємозаперечних тенденцій. Внутрішні суперечності містяться всередині самої системи як певної цілісності, а зовнішні відображають взаємодію різних систем. В акмеологічному дослідженні суперечності виявляються тоді, коли необхідно розкрити джерело, причини, типи і форми розвитку. Вирішення протиріч виводить систему на новий якісний рівень, для якого, у свою чергу, характерні інші суперечності, які також стають джерелом нових стадій розвитку.

У межах акмеологічної парадигми, а також парадигми психології розвитку і психології особистості, поняття „особистісне зростання”, „розвиток особистості”, „самореалізація особистості” трактуються неоднозначно. На нашу думку, тільки в просторі акмеології, сформованої як міждисциплінарне наукове знання, можна говорити про інтегративний підхід до вивчення реалізації професійного, творчого і духовного потенціалу особистості. Вважаємо, що поняття особистісного зростання, особистісної самореалізації містить як кількісні, так і якісні характеристики. Так, кількісний показник – це „висота”, „вершина”, „пік”, „успіх”, „діяльність”, „свідомість”, „особистість”; тобто, в цілому, власне „зростання”. Якісний показник – це „глибина”, „душа”, „людяність”, „екзистенція”, „духовність”, „інтуїція”, „творче відчуття”, „благородність”, „совісність”, „честь” і „чесність” („совість як Підсвідомий Бог”, „людина – це більше, ніж психіка: людина – це дух”. Тобто, в цілому це, власне, „ЗРІЛІСТЬ”, „АКМЕ”, „ДУХОВНЕ АКМЕ”. „Переконання наші відзначаються тільки одним – тією ціною, яку ми готові за них сплатити”. „Особливо треба ще раз підкреслити, що дух, душити, душевне… – це не надпсихічне, а різні якості психічного як найважливішого атрибуту суб’єкта”. Отже, у даному контексті основними є суб’єктивні зміни і вимірювання.

Системний аналіз феномена зрілості (єдність процесів професійного і особистісного розвитку) вивчає наука акмеологія, першоосновою становлення якої була психологія. Акмеологія, що виникла на перетині природничих, суспільних, гуманітарних і технічних наук, носить інтердисциплінарний характер. Акме – це найвища точка, розквіт, зрілість, найкраща пора. Досвід акмеологічних досліджень особистості і професіоналізму може бути узагальнений і коректно асимільований у контекст сучасної науки. Одне з основних місць посідає тут принцип психосоціального дослідження, предметом якого є не абстрактна особистість, а конкретний суб’єкт. Специфіка предмета акмеології полягає в тому, що для неї не існує цілком онтологічно заданого об’єкта. Проблемне поле загальної і професійної акмеології визначається суб’єктно-діяльнісним підходом. Одним з основних методів акмеологічного дослідження є порівняльний аналіз високопродуктивних і малопродуктивних суб’єктів професійної діяльності. Процес акмеологічного пізнання спрямований на себе і на власну діяльність, тому діагностика в акмеології зосереджується на виявленні того, як особистість стає суб’єктом управління власною поведінкою в особистісній професійній, творчій і духовній сфері. Акмеологічна концепція особистісно-професійного розвитку пропонує акмеологічну модель, яку, у свою чергу, визначають: акмеологічні критерії, акмеологічні показники, акмеологічні рівні, акмеологічні технології, акмеологічний алгоритм. Вищий рівень виводиться не абстрактно, а за критерієм оптимальності. Основним положенням методологічної підстави цієї науки є акмеологічні закономірності, що реалізуються за допомогою акмеологічних механізмів і акмеологічної динаміки і детермінуються акмеологічними чинниками і акмеологічними умовами. Джерелом саморуху і розвитку є акмеологічні суперечності. Реальні досліджувані параметри особистості як суб’єкта професійної діяльності можуть варіюватися залежно від завдань дослідження. Поняття особистісного зростання, особистісної самореалізації містить кількісні і якісні характеристики. Акмеологічна оптимізація створює найсприятливіші умови для вирішення завдань максимальної самореалізації особистості шляхом досягнення духовного і професійного акме[2, c. 37-39].

2. Стратегічний самомеджмент

Стратегічний самоменеджмент — це організація керівником організації своєї власної діяльності. Даний процес припускає чітке планування свого робочого й вільного часу.

На робочому місці менеджер зобов'язаний чітко розпланувати свій робочий день відповідно до тих обов'язків, які йому необхідно виконати:

керівникові рекомендується проранжирувати по ступені важливості й терміновості варті перед ним завдання;

розподілити час на їхнє виконання з невеликим запасом для дозволу екстрених питань (при форс-мажорних обставинах).

Спочатку увага важливим і терміновим справам, а потім уже розподілити інші завдання (термінові, але менш важливі або менш відповідальні; важливі але не термінові; нетермінові й не потребуючих особливих зусиль і відповідальності) між підлеглими.

Собі в цьому випадку керівник може залишити рішення тільки тих завдань, з якими його співробітники впоратися не можуть.

Складання щоденного графіка, де фіксуються всі вирішені й невирішені питання дозволяє керівникові заощаджувати свій час.

Він служить у допомогу виконанню службових обов'язків. Для цього можна завести дві папки, в одній з яких попередньо ввечері будуть складатися не переглянуті документи, а в другий — переглянуті. У кожній з папок повинен перебувати пронумерований список документів регулярно обновлюваний у міру їхнього розгляду.

Вказуються також люди й посади, яким він був переданий. У папці для вирішених справ, крім перерахованого вище, повинна стояти ще й дата підпису керівником.

Робота менеджера в першу чергу полягає в його вмінні спілкуватися й керувати людьми, умінні вести за собою.. Для ефективної роботи підприємства йому необхідно постійно підтримувати свій авторитет у підлеглих, а для цього керівник повинен удосконалювати свої особисті й професійні якості, тому що легше всього працівники підкоряються керівникові, рівень якого помітно вище. Менеджер повинен бути терпимо й справедливий, але твердий і впевнений у собі. Виховання в собі цих якостей і постійний самоконтроль є запорукою успішної роботи керівника. Не варто забувати про те, що керівник повинен бути прикладом для наслідування.

Керівник повинен уміти відпочивати, щоб здатність легко розслабитися й швидко зібратися з думками дозволила менеджерові не накопичувати стомлення, що найчастіше приводить до дратівливості, падінню уваги й зниженню продуктивності роботи як його самого, так і підприємства в цілому. У даному напрямку розроблена досить велика кількість способів релаксації (розслаблення), таких як прослуховування заспокійливої музики, установка в офісі акваріума, медитація, аутотренінг, заснований на самонавіянні й, що одержав в останній час визнання, і т.д..

Стратегічний самоменеджмент — здатність менеджера організувати свою власну роботу — не менш важливий для успішної роботи підприємства, як і інші фактори зовнішнього й внутрішнього середовища[6, c. 19-20].

3. Кваліметричний підхід до виявлення ступеня самореалізації працівника

Кваліметричні виміри дозволяють формувати не просто вимоги до наявності тих чи інших якостей, а ступінь необхідної (нормативної) присутності якостей у претендента на посаду. Тому відмінність реального ступеня наявності якостей у претендента від нормативного рівня дає інформацію не тільки про ступінь придатності, а також інформує працівника про необхідність самоудосконалювання чи добровільної відмови від посади.

Ступінь самореалізації залежить від можливості працівника реалізувати свої творчі здібності через прийняття відповідних рішень та їх застосування на практиці. Це виявляється на базі кваліметричних моделей відповідно до оцінки самих працівників, що дає інформацію про відхилення від ідеального рівня (повної задоволеності).

Тому, з одного боку, потрібно організувати людський фактор як головну продуктивну силу для кожного конкретного підприємства в рамках досягнення його цілей, а з іншого — сприяти самореалізації кожного працівника, у першу чергу тих, хто функціонально займається інноваційною діяльністю (питання самореалізації працівників безпосередньо пов’язано з сутністю громадянського суспільства, яке забезпечує самореалізацію людини в різних сферах життєдіяльності).

Зміст регламентної основи діагностичної оцінки управлінської культури визначається регламентно-управлінськими документами, що складають інструментарій цільового управління підприємством і його персоналом. Зміст соціально-інформаційної основи діагностичної оцінки КЦУ визначається тим, як працівники сприймають дієвість регламентів та наслідків їх впровадження (наприклад, системи чітких цілей стимулювання за результатами діяльності, почуття єдиної команди тощо). Цей ступінь вимірюється за допомогою кваліметричних показників, які кількісно характеризують критерії від 1 (норма, стандарт, ідеал) до 0.

Другим вагомим елементом цього потенціалу є міра самореалізації працівників. Дійсно, цей важливий показник раніше більше декларувався в документах, ніж реально використовувався в якості практичних характеристик соціальних явищ. У той же час саме ступінь самореалізації працівників на своїх робочих місцях в конкретних соціумах (колективах) може стати показником, що відображає їх можливості активізувати свою діяльність взагалі та інноваційну зокрема.

Вимір ступеня самореалізації працівників здійснювався за трьома напрямками шляхом соціологічного опитування. З цією метою були розроблені відповідні анкети.

По першому напрямку з точки зору ступеня задоволеності розглядалися наступні внутрішні фактори самореалізації працівників: зміст виконуваної роботи; можливість бачити результати своєї праці; можливість використання своїх професійних знань на даній посаді; можливість розвитку кар’єри; можливість підвищення кваліфікації чи зміни професії.

По другому напрямку враховувались зовнішні фактори: винагорода за працю; справедливість в оплаті праці; мікроклімат в колективі; культура управління; умови праці.

Третій напрямок вияву ступеня самореалізації працівників на тій самій основі розглядається відносно особливої категорії працівників, які професійно мають відношення до інноваційної діяльності, відповідно до своїх функціональних обов’язків. Цю категорію працівників автор умовно назвав інноваторами.

Специфічність цієї категорії працівників робить необхідним урахування таких факторів самореалізації: можливість проявити ініціативу та пропонувати нестандартні ідеї і рішення; атмосфера в колективі; наявність мотивації до творчої активності[3, c. 118-119].

Після проведення соціологічного опитування за відповідними анкетами усі три напрямки оцінки міри самореалізації працівників було зведено до єдиного кваліметричного комплексного показника з урахуванням вагомості кожного. Цей показник кількісно характеризує безпосередньо інноваційний потенціал персоналу на момент виміру в діагностичному режимі, надаючи достатньо об’єктивну інформацію для знаходження конкретних шляхів підвищення інноваційного потенціалу підприємства.

Одним з таких шляхів є підбір працівників-інноваторів, які функціонально займаються інноваційною діяльністю. Інноватори – специфічна категорія працівників, яка володіє певними особливостями, зокрема ослабленою інерційністю мислення, підвищеним творчим сприйняттям оточуючого середовища, високою креативністю. В роботі запропонована технологія формування та застосування паспорта посади інноватора з використанням сучасних оціночних методик, які базуються на кваліметричних вимірах

Одним з яскравих показників успішності менеджменту й всієї організації є самомотивація співробітників — їхня здатність у багатьох складних і відповідальних ситуаціях тривалий час обходитися без зовнішнього позитивного підкріплення. Часто для таких людей головним стимулом є самореалізація, що відповідає їх "карті мотиваторов", що означає свій для кожної людини набір особистих пріоритетів. З одного боку, це може бути зручно керівникові: йому не треба прикладати значних зусиль для додаткової мотивації; але з іншого боку — співробітник часто стає погано керованим, особливо при частковій або повній втраті інтересу до роботи, він легко залишає компанію в ситуації, коли самореалізація стає неможливою.

Існують деякі управлінські прийоми, що сприяють розвитку навичок самомотивації в співробітника таким чином, що вони будуть грати в його житті позитивну роль.

Установки людини: позитив — негатив

Рефреймінг — це спеціальний прийом, що дозволяє побачити ситуацію, факт, дію під іншим, незвичним для людини кутом зору. У класичному прикладі оптиміст бачить склянку з водою наполовину заповненим, песиміст же вважає його наполовину порожнім. Знаючи, яка установка для співробітника є пріоритетної — позитивне "прагнення" або негативне "уникання", — цілком можливо частково спрогнозувати його дії в тій або іншій ситуації. Керівники за допомогою спеціальних прийомів можуть впливати на формування позитивного сприйняття дійсності в з, розвивати в них уміння бачити іншу сторону подій.

Рефрейминг може будуватися по декількох принципах:

позитивне переформулювання повідомлень: "Ми даємо тобі додатковий проект, щоб ти міг виявити себе й довести свою здатність до подальшого росту" (замість: "Ти одержуєш додаткове навантаження за ті ж гроші");

виявлення переваг будь-якої ситуації або кожної якості людини, використання у формулюваннях слова "зате": "Він повільний, зате ретельно все перевіряє й не допускає помилок";

постановка факту або ситуації у вигідний для порівняння ряд: "Наш відділ завантажений набагато менше ніж бухгалтерія", "Ти зараз робиш цю роботу швидше, ніж три місяці назад";

використання контрастів зі словом "або": "Краще, якщо я пообіцяю тобі необхідні засоби, або скажу про реальні ресурси, які можу гарантувати?"

Використання рефреймінгу в жодному разі не має на увазі обману: всі факти, що характеризують іншу сторону події, явища або якості людини обов'язково повинні відповідати дійсності. Бажано, щоб керівники, рекомендуючи цей прийом співробітникам, показували також його переваги для самомотивації[5, c. 168-171].

Практика показує, що люди, які регулярно використовують його, значно більше задоволені й щасливі, причому не тільки на роботі, але й в особистому житті.

Навички рішення проблем. Що робити й хто винуватий?

"Problem solver" (у перекладі з англійського — "вирішувач проблем") — це поняття, що означає людину, що з багатьох різних варіантів дій вибирає саме той, котрий приводить до успішного рішення вартої перед ним завдання. На жаль, деякі люди воліють створювати видимість дій, уникати проблеми або конфлікти; у критичній ситуації вони починають панікувати або перекладати відповідальність н інших. Але з будь-якої тупикової ситуації завжди можна знайти вихід. Схильність людини до самостійного, активного й відповідального рішення проблем — одне з найважливіших якостей, необхідних у бізнесі, що дозволяє керівникові у високому ступені робити довіра підлеглому. Ця здатність особистості додатково мотивує самого співробітника завдяки самостійності при досягненні результату.

Щоб сформувати успішну модель поводження, керівник у процесі керування й мотивації може почати наступні дії:

делегувати підлеглим повноваження й відповідальність і контролювати їхню подальшу діяльність;

прищепити працівникам необхідні навички рішення складних і конфліктних ситуацій;

знаючи мотиви кожного співробітника, "прив'язати" самостійне рішення виникаючих проблем до одному або декількох з них. Наприклад, для людини стимулом є похвала, отже, керівникові потрібно схвалювати дії співробітника найбільше саме тоді, коли він бере на себе ініціативу в рішенні проблеми. Якщо мотиватор — результат, то бажано зв'язувати його досягнення з пошуком виходу зі складної ситуації; якщо інтерес — те показати, наскільки цікавий і варіативний шлях виходу з конфліктів і прийняття рішень для подолання проблем;

надати алгоритм дій: при виникненні складної ситуації повідомити про неї керівникові, запропонувати варіанти виходу з її, проаналізувати ймовірність успіху кожного з них і тільки після цього довідатися думку керівника. Такий підхід привчає співробітників до самостійності й формування почуття відповідальності за результат своїх дій. Крім того, він дає їм абсолютно необхідний у бізнесі навичка — вирішувати проблеми, а не уникати їх.

При рішенні важких ситуацій головною установкою, керівництвом до дії, повинна бути "спрямованість до майбутнього". Нема рації задаватися питанням, що стосується минулого: "Хто винуватий?"; набагато важливіше й продуктивніше запитувати себе: "Що робити?". Одна з типових помилок людей, що перебувають у складному становищі, — тривалий аналіз минулого. Однак воно необоротно й при "зависанні" у ньому в людини виникає відчуття безвихідності, неможливості реально щось змінити в кращу сторону. Минуле повинне цікавити рівно настільки, наскільки воно може вплинути на майбутнє: важливо не шукати причину неправильних дій співробітника й засуджувати його за це, а всі зусилля направляти на аналіз і поліпшення ситуації, на формування таких обставин, при яких не виникне підстав для поганого вчинку й повторення помилки буде неможливим.

Стереотипи. Варіативність. Принцип алгоритму

Дуже важливим у формуванні навички рішення проблем і, як наслідок, у підвищенні рівня самостійності й відповідальності є відхід від стереотипів. Їх у нашім житті дуже багато, вони заважають нам бачити в людях головне, робити правильні висновки, швидко реагувати на зміни, прогнозувати розвиток ситуацій. Більшість завдань у бізнесі мають кілька варіантів рішення, але для того, щоб їх побачити, необхідно відмовитися від сформованих стандартних думок як у відношенні людей, так і відносно ситуацій.

Існує безліч стереотипів. Деякі з них такі:

Людей мотивують тільки гроші.

Керівники концентруються лише на одному стимулі співробітника, ігноруючи інші (це неминуче веде до зменшення варіантів впливу на людину і його мотивації, як наслідок, до зниження керованості).

Успішний співробітник успішний у всім.

Якщо чоловік один раз повівся негативно, то також він буде надходити й у майбутньому.

Якщо він працював у певній сфері, то все життя повинен вести свою діяльність саме в ній.

Довго трудитися в одній організації — ознака лояльності.

Багаторічна робота в одній компанії означає стагнацію, зупинку у своєму розвитку.

Кожної людини мотивує можливість кар'єрного росту.

Як відійти від стереотипів, підвищити рівень креативності й ефективності в прийнятті рішень і керуванні різними ситуаціями? Для цього існує кілька прийомів і методів, які випробувані не одною людиною:

• запропонувавши один варіант дій, завжди шукати другий, а краще — трохи;
• намагатися знаходити якнайбільше протилежних пояснень учинкам інших людей;
• шукати рішення в незвичних площинах, сферах діяльності й бізнесу (наприклад, що починає керівникові в інтерпретації тих або інших дій підлеглого корисно провести паралелі із власним досвідом роботи із клієнтами);
• використовувати всі можливості для міні-тренінгу креативності (наприклад, гарна вправа для розвитку нестандартного мислення — шукати незвичні способи використання звичайних предметів);
• намагатися запам'ятати почуті або прочитані висловлення, які дуже здивували, здалися несподіваними, незвичайними, перевернули якісь подання; задуматися, що заважало цим думкам спасти на думку раніше.

Цей ряд можна продовжити самостійно, придумуючи інші способи, які допоможуть відходити від стереотипів і знаходити більше варіантів рішення завдань, що необхідно в процесі керування, особливо мотивації людей. Навичка пошуку нестандартних шляхів і виходів зі складних ситуацій — один з найважливіших для гарного керівника[1, c. 108-111].

Як справлятися з негативною інформацією

Більшість із нас щодня зіштовхуються з негативом, складностями, невирішеними проблемами. Як успішно справлятися з усім цим потоком, уникаючи стресу? Є кілька правил і прийомів, які дозволяють підвищити власну мотивацію й ефективність.

У будь-якій негативній ситуації знаходити як мінімум три позитивних наслідки для себе.

Якщо недолік заважає людині досягати успіхів, те, визнаючи його в собі, потрібно шукати можливості максимально нейтралізувати його. Наприклад, якщо основний вид діяльності не жадає від некомунікабельної людини обов'язкової товариськості (як у сфері продажів), те можна вести переписку по електронній пошті, зводячи до мінімуму особиста взаємодія.

Розвивати свої достоїнства, а недоліки нейтралізувати, тобто намагатися моделювати ситуацію таким чином, щоб вони в ній не були значимі. Є загальноприйняті подання про достоїнства й недоліки. Наприклад, інтроверти вважаються некомунікабельними, і якщо така людина сприймає цю якість як "вада", те потрібно проаналізувати, чи не так необхідні йому навички спілкування або він прекрасно справляється з роботою й без них. Якщо ж він може домагатися успіху при наявному в нього наборі здатностей, то нема рації шкодувати про своєму "недосконалості". Інакше кажучи, недоліки — це не ті якості, які прийнята вважати такими, а тільки ті, які реально заважають людині. Для розвитку достоїнств, навпроти, необхідно часте вибудовування ситуацій, у яких позитивні якості проявляються особливо яскраво й наочно.

Визначити коло людей, думка яких важливо для людини (референтну групу). Пам'ятаючи про те, що "ніхто не може скривдити нас без нашого на те згоди", важливо навчитися не реагувати на негативну думку про нас людей незнайомих, нешанованих нами або маючих до нас упереджене відношення. Приміром, якщо людина розбудувалася через неприємний коментар незнайомця на вулиці у відношенні свого зовнішнього вигляду, то йому необхідно працювати над самомотивацією й чітким визначенням референтної групи. Нерозумно болісно реагувати й ображатися на людей, оцінка яких ніяк не впливає на наше життя. Якщо ж людина почуває негативне відношення до себе того, хто входить у його референтну групу, можливо, він є під впливом маніпулятора й не факт, що подальше спілкування з ним піде на користь.

Позитивно настроїтися, приступаючи до рішення складного завдання. Є думка про те, що думки матеріальні, ми можемо самі програмувати себе на удачу або невдачу. Приміром , успішний у продажах співробітник міркує так: "Я можу запропонувати клієнтові те, що дасть йому можливість одержати вигоду для себе (заробити, поліпшити якість життя й т.д. )". Слабкий продавець думає так: "Доводитися відволікати людини від справ, набридати йому, намагатися змусити його купити те, що йому не дуже й потрібно". Збираючись на переговори до конфліктного клієнта, успішна людина говорить собі: "Я однаково перетягну його на свою сторону!". Співробітник, що програмує себе на невдачу, боїться ("Він знову буде незадоволений, почне мені грубіянити"), жалує себе, вишукує в клієнта серйозні недоліки ("Йому ще розвиватися й розвиватися!"). Такий хід думок негативно й позитивно настроєних людей. Необхідно постійно контролювати себе, підтримувати позитивний настрой.

Моделювати успішне майбутнє. Один з найважливіших факторів удачі в житті й кар'єрі — визначення наявних ресурсів. Це означає не самообман, а чесну оцінку реальних внутрішніх і зовнішніх можливостей для досягнення успіху задуманого. Ті ж, хто практикують протилежний підхід — обґрунтовують неможливість досягнення цілей, — звичайно стають невдахами. Тому, тільки детально оцінивши наявні засоби для рішення завдань, можна прораховувати ризики, а також намагатися нейтралізувати їх.

Аналіз власної мотивації й характеристик

Немаловажним для успішної діяльності людини й настрою на тривалу роботу в організації є вміння самостійне аналізувати свою "карту мотиваторів" і відношення до тієї або іншої роботи. Спочатку потрібно визначити основні особливості праці й виявити фактори, що стимулюють його виконання. Далі, максимально об'єктивно оцінити свою мотивацію до власної діяльності, особисті переваги й уникання. Людина не може домогтися скільки-небудь значного успіху в тім справі, що викликає в нього постійне роздратування й дискомфорт. Наприклад, робота бухгалтера — досить рутинна, вимагає високої зосередженості, навряд чи від її зможе одержувати задоволення той, хто орієнтований на видимий результат, жадає спілкування з людьми. Якщо ж співробітник підходить для даної роботи, те, навіть при недоліку необхідних навичок, він зможе легко їх придбати[7, c. 78-81].

Список використаної літератури

1. Грищенко В. О., Архипов О. Г., Журомська Л. М. Самоменеджмент: Навч. посіб. / Східноукраїнський національний ун-т ім. Володимира Даля; Холдинг МЖК "Мрія". — Луганськ : Видавництво СНУ ім. В.Даля, 2006. — 192с.

2. Комар Ю. М. Самоменеджмент навчання: Навч. посібник для студ. вищ. навч. закладів / Донецький ін-т ринку та соціальної політики. — Донецьк : ДІРСП, 2005. — 132с.

3.Лукашевич Н. Самоменеджмент. Теория и практика: Учебник. — К. : Ника-Центр, 2007. — 344с.

4.Лукашевич Н. Самоменеджмент: как достигнуть успеха в деловой карьере / Харьковский гуманитарный ин-т "Народная украинская академия". — Х. : ОКО, 1998. Кн. 1 : Деловая карьера: путь к успеху. — 126с.

5. Лукашевич Н. Самоменеджмент: как достигнуть успеха в деловой карьере / Харьковский гуманитарный ин-т "Народная украинская академия". — Х. : ОКО, 1998. Кн. 2 : Практикум деловой карьеры. — 327с.

6. Русинов Ф. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учеб. пособие / Федор Михайлович Русинов (ред.). — М. : ИНФРА-М, 1996. — 351с.

7.Сухова И. М. Самоменеджмент студента: Практ. пособие для студ. и преподавателей — М. : АНМИ, 2001. — 92с.

8.Хроленко Александр Тимофеевич. Самоменеджмент: Для тех, кому от 16 до 20. — М. : Экономика, 1996. — 139с.