Управлінський обмін

1. Визначити завдання управлінського обліку.

2. Дати характеристику методам стратегічної діагностики.

3. Визначити сутність та дати характеристику центрам відповідальності.

Список використаної літератури.

1. Визначити завдання управлінського обліку

Необхідність ведення управлінського обліку не визначається жодним законодавчим актом. Тим не менше його роль в управлінні підприємством постійно зростає. Виникнення та етапи розвитку управлінського обліку підтверджують той факт, що на підприємстві він виконує функцію обслуговування інформаційних запитів різних груп користувачів.

Історично роль управлінського обліку була пов'язана з підготовкою різноманітних звітів, що використовувалися для інформаційного забезпечення процесу вибору між конкуруючими альтернативами у процесі прийняття стратегічних, тактичних та поточних управлінських рішень.

Предметом управлінського обліку виступає сукупність об’єктів в процесі всього циклу управління підприємством.

Об’єктами обліку виступають виробничі ресурси (запаси, обладнання, трудові ресурси) та господарські процеси.

Методом управлінського обліку виступає сукупність різних прийомів і способів, за допомогою яких відображаються об’єкти управлінського обліку в інформаційній системі підприємства.

Метод включає такі елементи:

1. Документація

2. Інвентаризація

3. Групування і узагальнення

4. Контрольні рахунки

5. Планування

6. Нормування та ліміти

7. Аналіз

8. Контроль

Метою управлінського обліку є оптимізація витрат об’єктів в обліку підприємства і отримання максимального рівня рентабельності або норми прибутку.

Для досягнення мети необхідно вирішити завдання:

• впровадження науково обґрунтованих норм і нормативів витрат виробництва;

• визначення об’єктів обліку витрат, об’єктів калькулювання і калькуляційних одиниць;

• облік витрат за центрами відповідальності;

• вибір методів обліку витрат;

• складання кошторисів витрат та звітних калькуляцій;

• аналіз відхилень;

• визначення собівартості, рентабельності та норми прибутку;

• розробка і впровадження заходів щодо оптимізації витрат;

• автоматизація планування обліку і калькулювання собівартості продукції та автоматизація аналізу витрат.

Вивчення сутності та основних завдань управлінського обліку сприятиме розумінню його основних функцій, зокрема:

• інформаційної, що полягає у забезпеченні керівників усіх рівнів управління інформацією, що необхідна для поточного планування, контролю та прийняття оперативних управлінських рішень;

• комунікаційної, що передбачає формування інформації для внутрішнього комунікаційного зв’язку між різними рівнями управління;

• контрольної, що забезпечує оперативний контроль та оцінку результатів діяльності внутрішніх підрозділів і підприємства в цілому;

• прогнозної, що дає можливість здійснювати перспективне планування та координування розвитку підприємства в майбутньому на підставі аналізу й оцінки фактичних результатів діяльності.

Зважаючи на особливості вітчизняної реформи бухгалтерського обліку, а також на визначення управлінського (виробничого) обліку як складової бухгалтерського обліку (що справді відповідає раннім стадіям його розвитку), необхідно зупинитися на його взаємодії з фінансовим обліком.

Управлінський облік є складником процесу управління та надає інформацію, важливу для:

· визначення стратегії та планування майбутніх операцій підприємства;

· контролювання її поточної діяльності;

· оптимізації використання ресурсів;

· оцінки ефективності діяльності;

· зниження рівня суб'єктивності в процесі прийняття рішень.

Кінцевою метою управлінського обліку є допомога керівництву в досягненні стратегічної мети підприємства.

Управлінський облік суттєво відрізняється від традиційного бухгалтерського обліку, зорієнтованого на складання фінансової звітності.

Управлінський облік у частині ведення обліку виробничих витрат і калькулювання собівартості продукції, що виробляється, залишається складовою єдиного бухгалтерського обліку підприємства і ведеться з використанням єдиного плану рахунків бухгалтерського обліку. Відмінність управлінського обліку полягає в тому, що, крім обліку витрат і калькулювання собівартості продукції, спеціальний обліковий апарат виконує всі операції, пов'язані з управлінням собівартістю продукції на підприємстві: узагальнення матеріальних, трудових і фінансових нормативів витрат у вигляді нормативної калькуляції собівартості виробів, внутрішньозаводське планування собівартості продукції в центрах витрат і відповідальності та на підприємстві в цілому, аналіз собівартості продукції за окремими виробами та статтями калькуляції, підготовка проектів управлінських рішень. Тому термін "управлінський облік" не відповідає характеру діяльності підрозділу бухгалтерії, який виконує ці функції, і зберігається в зарубіжній економічній літературі за традицією. У вітчизняну літературу його механічно перенесено із зарубіжної.

Слід зауважити, що виконання комплексу функцій управлінського обліку, які точніше слід називати управлінням собівартістю продукції, потребує високої компетенції бухгалтера цього підрозділу, а тому (в американській практиці, наприклад) такий бухгалтер досить часто стає згодом керівником компанії. Автори американського підручника з управлінського обліку навіть розпочинають виклад матеріалу такими словами: "Теперішні керівники багатьох компаній (таких як General Motors, Pepsi Co) у минулому були бухгалтерами. Досвід облікової роботи відіграв ключову роль в їхній кар'єрі, бо ці люди завдяки обліку, що охоплює всі служби підприємства, були тісно пов'язані з оперативним плануванням та контролем".

Управлінський облік може бути обмежений рамками підрозділів підприємства. Інформація міститься в звітах про окремі вироби, види діяльності, результати організаційних підрозділів, центрів відповідальності.

Мета обліку – основна (основоположна) ознака відмітної характеристики. Призначення фінансового обліку – складання фінансової звітності зовнішнім користувачам інформації. Мета рахується досягнутою, якщо документи складені і представлені (доставлені, подані) за призначенням.

Управлінський облік забезпечує збір і обробку інформації з метою планування, управління і контролю.

Дані управлінського обліку, як було зазначено (відмічено) раніше, не призначені для широкої громадськості і часто наближені (приблизні). Тому за рішення, котрі адміністрацією були визнані неправильними, несе відповідальність менеджер.

Слід відмітити, що дисциплінарна відповідальність застосовується до менеджерів за певні вчинки, але не за якісь дані управлінського обліку.

Таким чином, не дивлячись на відмінності між фінансовим і управлінським обліком існує подібність (схожість), котра проявляється через елементи методу, об’єкти обліку і єдинство (єдність) вихідної інформації.

Отже, економічний аналіз в управлінському обліку займає суттєве місце. Усю аналітичну роботу, пов'язану із собівартістю продукції, виконує служба управлінського обліку.

Система управлінського обліку як основне джерело необхідної інформації для прийняття управлінських рішень складається з необмеженої сукупності елементів. Залежно від складу елементів та вирішуваних завдань виділяють кілька рівнів системи управлінського обліку (рис. 1).

Система показників, яка формується в управлінському обліку, повністю відповідає конкретним завданням управління на підприємстві. З цією метою додатково до стандартних фінансових звітів складаються різноманітні аналітичні звіти. Наприклад, звіт про реалізацію (за покупцями, асортиментними групами та видами товарів); звіт про товарообіг (за постачальниками, асортиментними групами та видами товарів); звіт про дебіторську та кредиторську заборгованість (за контрагентами, формою та строками погашення заборгованості); звіт про рух грошових коштів (за джерелами та напрямками витрачання грошових коштів); прогноз сплати податків та інші звіти.

Різні завдання управління вимагають різної інформаційної бази. Отже облікова інформація, що необхідна для вирішення певного економічного завдання, може виявитися недостатньою або, навіть, непотрібною для іншого завдання. Природа рішення потребує релевантної інформації [4, с. 7].

Процес прийняття управлінських рішень є послідовністю кількох логічних кроків, наведених на рис. 2 [4, с. 8]. Роль облікової інформація у процесі прийняття управлінських рішень безумовно різна. Так, вона може бути використана для виявлення або ідентифікації проблеми, що потребує вирішення (1-й крок), або визначення припустимих варіантів дій (2-й крок). Однак роль даних управлінського обліку на етапі вимірювання або розрахунку можливого ефекту реалізації кожного варіанту дій (3-й крок) є, незаперечно, основною. Звідси випливають специфічні вимоги до управлінського обліку, що повинні відповідати загальносистемним принципам його здійснення [1, c. 59].

Таким чином, управлінський облік можна розглядати як інформаційну базу підтримки прийняття управлінських рішень. Умовою використання даних обліку є належна його організація з врахуванням поставленої мети та завдань управління, специфіки діяльності конкретного підприємства.

2. Дати характеристику методам стратегічної діагностики

Стратегічна діагностика середовища, як процес визначення критично важливих чинників його складових, є основою формування відповідної реакції організації на їхню зміну для досягнення відповідних цілей.

Процес стратегічної діагностики передбачає три стадії: збір інформації про теперішній стан організації; аналіз зібраної інформації та її оцінку; прогнозування майбутнього стану організації. Формування інформаційної бази для стратегічної діагностики середовища відбувається шляхом пошуку вже сформованої інформації, відстеження інформації, яка з'являється, та прогнозування майбутнього середовища.

Для виявлення основних чинників середовища і можливих тенденцій їхньої зміни в майбутньому застосовують відповідні методи аналізу та прогнозування. Для цього використовують як універсальні способи аналізу (традиційний інструментарій), так і спеціальні, що дає змогу виявити можливості і загрози зовнішнього середовища, сильні і слабкі сторони організації, а також встановити між ними взаємозв'язки. До основних методів прогнозування належать методи експертних оцінок, методи екстраполяції та пояснювальні моделі. Вибір конкретного методу зумовлений різними причинами, зокрема рівнем нестабільності зовнішнього середовища та можливостями інформаційного забезпечення.

Після визначення місії підприємства починається діагностичний етап стратегічного планування. Першим і найбільш важливим кроком при цьому є вивчення зовнішнього середовища діяльності підприємства.

Аналіз зовнішнього середовища – це процес безперервного спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх чинників по відношенню до підприємства для того, щоб своєчасно і якомога конкретніше визначити позитивну та негативну дію зовнішніх чинників, якими є політичні, економічні, науково-технічні, соціальні, міжнародні і т.п. Слід відмітити, що при розробці та здійснення стратегії значне місце посідає аналіз ринкових чинників, які безпосередньо впливають на діяльність підприємства, тобто розглядають попит, пропозицію, кон’юнктуру та рівень конкуренції за певною системою показників. Весь цей процес має назву в економіці – стратегічна діагностика.

Серед процедур стратегічної діагностики підприємства виділимо такі, які вимагають володіння однією з найпопулярніших систем стратегічного управління — "SWOT-аналізом". Вона ґрунтуючись на попередніх дослідженнях, порівнюючи внутрішні переваги та слабкості, а також зовнішні можливості та загрози, за допомогою матриці "SWOT-аналізу" визначає який різновид стратегії необхідно вибрати підприємству.

Відомою та популярною системою стратегічного управління є збалансована система показників "Balanced Scorecard" ("BSC"). У загальному вигляді її структура складається з чотирьох основних блоків -проекцій. Кожна проекція допомагає керівництву підприємства отримати відповіді на чотири запитання: Як оцінюють компанію споживачі (проекція клієнтів)? Які бізнес-процеси можуть забезпечити компанії особливі конкурентні переваги це питання можна представити й так: що нам потрібно робити ще краще, ніж робимо (проекція внутрішніх процесів)? Як можна досягти подальшого покращення стану компанії (проекція навчання та розвитку)? Як оцінюють компанію акціонери та кредитори (проекція фінансів)?

3. Визначити сутність та дати характеристику центрам відповідальності

Центр відповідальності (Responsibility Center) – сфера (сегмент) діяльності, в межах якої встановлено персональну відповідальність менеджера за показники діяльності, які він контролює. Центр відповідальності являє собою структурний підрозділ підприємства, який повністю контролює ті чи інші напрямки фінансової діяльності, а його керівник самостійно приймає управлінські рішення і в рамках цих напрямків несе повну відповідальність за досягнення планових (або нормативних) показників, що характеризують стан фінансової діяльності цього підрозділу. Як видно із цього визначення, права керівника підрозділу – центру відповідальності, пов’язаного з окремими аспектами управління фінансової діяльності в межах цього підрозділу, паритетно кореспондують з мірою його відповідальності при контролі з боку вищестоящої структури (органа) фінансового управління.

Відмінності в характері менеджерів дають змогу виокремити чотири типи центрів відповідальності:

· Центри витрат.

· Центри доходу.

· Центри прибутку.

· Центри інвестицій.

У системі управління вищий керівник має контролювати й оцінювати роботу менеджерів нижчого рівня, а вони, своєю чергою, повинні здійснювати самоконтроль та інформувати керівництво про результати діяльності.

Для здійснення такого контролю та забезпечення підзвітності менеджерів необхідна відповідна система обліку, яка забезпечувала б збирання, обробку і передання інформації про результати діяльності кожного центру відповідальності. Такою системою обліку є облік за центрами відповідальності.

Облік відповідальності (Responsibility Accounting) – система обліку, що забезпечує контроль і оцінку діяльності кожного центру відповідальності.

Ефективна система обліку за центрами відповідальності ґрунтується на таких принципах:

· менеджери відповідають тільки за ту діяльність, що перебуває під їхнім контролем;

· менеджери беруть участь у визначенні цілей, за якими оцінюватиметься їхня діяльність;

· менеджери намагаються досягти окресленої перед ними та їхніми підрозділами мети;

· чітка визначеність ролі обліку в системі заохочення працівників;

· звіти про виконання бюджетів складають регулярно і використовують практично для оцінки діяльності центрів відповідальності.

Створення і функціонування системи обліку за центрами відповідальності передбачає:

· визначення центрів відповідальності;

· складання бюджету для кожного центру відповідальності;

· регулярне складання звітності про виконання;

· аналіз причин відхилень та оцінка діяльності центру.

Основою обліку за центрами відповідальності є закріплення витрат і доходів за керівниками різних рівнів і систематичний контроль за виконанням ними затверджених бюджетів.

З огляду на це першим кроком організації такого обліку є виокремлення відповідних центрів для закріплення відповідальності. Для виокремлення центрів відповідальності передусім беруть до уваги організаційну та технологічну структуру підприємства, посадові інструкції, які встановлюють права й обов'язки конкретних працівників.

Список використаної літератури

1. Контролінг — від теорії до реалізації на практиці: Монографія/ Вікторія Прохорова, Лариса Мартюшева, Наталія Петрусевич, Юлія Прохорова,; М-во освіти і науки України, Харків. нац. економічний ун-т. — Х.: ВД "ІНЖЕК", 2006. — 198 с.

2. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Ананькина Е.А., Данилочкин СВ., Данилочкина Н.Г. и др.; под ред. Данилочкиной Н.Г. — М: ЮНИТИ-ДАНА. — 2003. — С. 6.

3. Лее Т. А. Контролінг у фінансовому менеджменті вищого учбового закладу. — Донецьк: ІЕПНАН України, 1999.

4. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих / Пер. с нем. Жукова Ю.Т.; под ред. и с предисл. д-ра экон. наук Ивашкевича В.Б. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика. — 1995. — С. 7.

5. Морозов Д.М. Сучасна концепція контролінгу в контексті корегування фінансових планів //Актуальні проблеми економіки. — 2005. — № 11. — C. 136 — 148.

6. Петренко С.Н. Контроллинг: Учебное пособие. — К.: Ника-Центр, Эльга. — 2003. — С. 10.

7. Пушкар М. Контролінг — інформаційна підсистема стратегічного менеджменту: Монографія/ Михайло Пушкар, Роман Пушкар,; М-во освіти і науки України , Терноп. академія народ. господ.. — Тернопіль: Карт-бланш, 2004. — 370 с.

8. Травянко О. Система контролінгу в управлінні підприємством //Вісник Національної академії державного управління при Президентові України. — 2004. — № 3. — C. 307-311.

9. Цигилик І. І. Контролінг: Навчальний посібник у схемах і таблицях/ І. І. Цигилик; М-во освіти і науки України, Ін-т менеджменту та економіки "Галицька академія". — К.: Центр навчальної літератури, 2004. — 74 с.

10. Цигилик І.І. Контролінг в системі управління //Актуальні проблеми економіки. — 2005. — № 3. — C. 117 — 123.

11. Шепітко Г. Контролінг: Посібник для студентів економічних спеціальностей усіх форм навчання/ Галина Шепітко,; Європейський університет. — К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2005. — 136 с.

12. Яковлєв Ю. Контролінг на базі інформаційних технологій: Навчальний посібник/ Юрій Яковлєв,; М-во освіти і науки України, Херсонський економічно правовий інститут. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 316 с.