1. Економічна сутність бюджетування.

2. Види бюджетів підприємств і послідовність їх складання.

3. Управління бюджетним процесом на підприємствах.

4. Бюджетний контроль.

5. Етапи впровадження бюджетування.

1.Економічна сутність бюджетування

Для організації ефективного фінансового менеджменту на підприємстві рекомендується створення сучасної системи бюджетування, яка б була заснована на розробці і контролі виконання цілої низки взаємозв’язаних бюджетів.

Згідно із сучасними трактуваннями бюджет – кількісний вираз плану, інструмент контролю та координації його виконання. Бюджет стає частиною системи управлінського контролю, оскільки фактичні результати порівнюють із плановими для вживання необхідних заходів.

Процес складання бюджетів і контролю за їх виконанням отримав назву – бюджетування. До основних характеристик бюджетування можна віднести:

— короткостроковість (до одного року);

— внутрішню спрямованість;

— високий рівень конкретизації;

— тісний взаємозв’язок з контролем та аналізом відхилень.

Система бюджетування на підприємстві базується на концепції центрів і обліку відповідальності.

Центр відповідальності — це сфера діяльності, у межах якої встановлена персональна відповідальність менеджера за показники діяльності, які він зобов'язаний контролювати.

Облік відповідальності — система обліку, яка забезпечує контроль і оцінку діяльності кожного центра відповідальності. Створення й функціонування системи обліку по центрах відповідальності передбачає:

• визначення центрів відповідальності;
• складання бюджету для кожного центру відповідальності;
• регулярне складання звітності про виконання;
• аналіз причин відхилень і оцінка діяльності центру.

2.Види бюджетів підприємств і послідовність їх складання

Бюджети можуть бути складені:

1) для підприємства загалом;

2) для структурних підрозділів, ЦФВ;

3) для проектів, бізнес-напрямків;

Загальний бюджет являє собою скоординований по всіх підрозділах або функціям план роботи для організації в цілому. Він складається з двох основних бюджетів – операційного і фінансового бюджетів та допоміжних.

Операційний бюджет –це сукупність бюджетів затрат i доходів, які забезпечують складання бюджету прибутку.

До операційних бюджетів належать:

1) бюджет продажів;

2) бюджет виробництва;

3) бюджет прямих матеріальних затрат;

4) бюджет прямих витрат на оплату праці;

5) бюджет виробничих накладних затрат;

6) бюджет комерційних витрат;

7) бюджет управлінських витрат;

Фінансовий бюджет –сукупність бюджетів, які відображають заплановані кошти і фінансовий стан підприємства.

Фінансовий бюджет складається з:

1) бюджету доходів та витрат;

2) бюджету руху грошових коштів;

3) бюджетного балансу.

Допоміжні бюджети:

— інвестиційнийбюджет;

— бюджет руху дебіторської та кредиторської заборгованості.

Послідовність формування основного бюджету зручно представити у виді блок-схеми (Рис. 1). Дана блок-схема не відображає всі можливі взаємозв'язки між бюджетами, але описує логічну послідовність процесу бюджетування.

Бюджетування здійснюється, як правило у такій послідовності:

1. ознайомлення відповідальних за бюджет осіб з основними напрямами політики підприємства;

2. визначення основних обмежувальних факторів;

3. обґрунтування та підготовка бюджету прошарків;

4. складання бюджетів;

5. обговорення бюджетів із вищим керівництвом;

6. координація та аналіз обговорених бюджетів;

7. затвердження бюджетів.

Цей графік відображає періодизацію отримання грошей за реалізовану продукцію з урахуванням наявності дебіторської заборгованості.

2. БЮДЖЕТ ВИРОБНИЦТВА

Бюджет виробництва – виробнича програма, яка визначає заплановані номенклатуру та обсяг виробництва продукції в бюджетному періоді.

Обсяг виробництва випливає з бюджету продажу з урахуванням запланованих засобів готової продукції.

Тому бюджет виробництва базується за формулою:

7. БЮДЖЕТ УПРАВЛІНСЬКИХ ВИТРАТ

Бюджет управлінських витрат (загальних і адміністративних) — це

плановий документ, що відображає очікувані витрати на управління та обслуговування підприємства загалом.

Бюджет загальногосподарських витрат складається через об’єднання бюджетів усіх відділів і служб управління підприємства та його господарського обслуговування.

В наведеному бюджеті річну суму витрат розподілимо між кварталами порівну. На практиці розмір квартальних виплат може бути різний.

На основі вищеперелічених бюджетів формуються бюджет собівартості виготовлення продукції та бюджет собівартості реалізованої продукції.

Короткий опис фінансових бюджетів. 1. БЮДЖЕТУ ДОХОДІВ ТА ВИТРАТ

Баланс доходів і витрат містить розрахунки ряду основних показників:

• прибутки від промислової діяльності;
• амортизаційних відрахувань на відновлення основних фондів;
• надходжень засобів у порядку довгострокового і середньострокового кредитування;
• відсотків банкам по кредитах, фінансових результатів від інших видів діяльності і т.д.

Склад показників планового балансу доходів і витрат підприємства являє собою визначену систему, що дозволяє в рамках кожного періоду планування визначати:

• джерела витрат (витрат), їхнього співвідношення;
• ступінь і напрямки використання, розподілу джерел;
• збалансованість їх з витратами або витратами.

Так, що залишилася після сплати податків частина прибутку звертається на нестатки підприємства, включаючи:

• створення фінансового резерву;
• фінансування капітальних вкладень і приросту оборотних коштів;
• виплати відсотків банкам за надані ними кредитні ресурси;
• виплати дивідендів власникам цінних паперів, емітованих і реалізованих підприємством своїм працівникам;
• витрати на господарський зміст соціально-культурних і соціально-побутових об'єктів, на інші мети.

2. БЮДЖЕТ РУХУ ГРОШОВИХ КОШТІВ

Бюджет руху грошових коштів – це плановий документ, що відображає майбутні платежі та надходження коштів

Бюджет руху грошових коштів складається на підставі операційних бюджетів. Оскільки не всі доходи і витрати пов’язані з рухом грошових коштів, тому необхідно визначити суму доходів і витрат, що мають грошовий характер.

Бюджет руху грошових коштів, гривень

Бюджетний баланс – це проформа фінансової звітності, яка містить інформацію про майбутній стан підприємства, який очікується в результаті запланованих операцій.

3. БЮДЖЕТНИЙ БАЛАНС

Бюджетний баланс складається на підставі балансу на початок бюджетного року, бюджетів доходів та витрат, бюджету грошових коштів.

Залишок матеріалів визначається, виходячи з запасів на початок року, бюджетів придбання та використання матеріалів.

Залишок готової продукції визначається бюджетом запасів готової продукції, який у нашому прикладі відсутній. Тому суму залишку готової продукції на дату бюджетного балансу можна взяти з бюджету собівартості реалізованої продукції

Дебіторська заборгованість у бюджетному балансі розраховується, виходячи з даних бюджету продажу та графіка очікуваних грошових надходжень.

Залишок грошових коштів переноситься в бюджетний баланс з бюджету грошових коштів.

Кредиторська заборгованість на кінець року визначається з урахуванням заборгованості на початок року та відповідних розрахунків.

Нерозподілений прибуток в бюджетному балансі – це сума залишку на початку року та нерозподіленого прибутку бюджетного року.

Складений таким чином бюджетний баланс наведено в таблиці

Бюджетний баланс на 1 січня

Бюджетдопомагає менеджерам передбачити очікувані припливи і відпливи грошових коштів на майбутній період часу, підтримувати: запас грошових коштів відповідно до потреб і уникати як надлишку тимчасово вільних коштів, так і можливості їх дефіциту.Отже, бюджет грошових коштів – плановий документ, який відображає майбутні платежі і надходження грошових коштів.

Бюджетгрошових коштів складають на основі операційних бюджетів. Для створення умов мінімального запасу міцності, тобто для швидкого реагування на зміну ситуації, підприємство повинно мати певний мінімум коштів на рахунку.

При надлишку грошових коштів їх можна використати для короткотермінових інвестицій.

Якщо підприємству постійно бракує коштів, то виникають проблеми з оплатою зобов'язань. У зв'язку з цим можливе погіршенню відносин із постачальниками, порушення термінів сплати податкових платежів тягне за собою накладення штрафних санкцій з боку державних органів, нерегулярна виплата заробітної платні впливає на продуктивності праці і внутрішній клімат у трудовому колективі. При дефіциті коштів підприємство повинно передбачувати способи короткотермінового кредитування (банківський кредит).

Прогнозний звіт про прибуток – форма фінансової звітності, складена на початок звітного періоду, яка відображає фінансовий результат запланованої діяльності.

Цей звіт складають для того, щоб врахувати виплату податків на прибуток при відпливі коштів у бюджеті коштів. Прогнозний звіт про прибутки зводить воєдино планові перспективні оцінки різних позицій доходів і витрат на бюджетний період.

Це перший з документів зведеного бюджету, котрий показує, який дохід планує отримати підприємство і які затрати при тому воно матиме.

Звіт складають на підставі бюджету продажів, собівартості реалізованої продукції, комерційних та виробничих затрат. Цей звіт також містить дані про нерозподілені прибутки.

Прогнозний баланс є формою фінансової звітності, що містить інформацію про майбутній стан підприємства, який очікується внаслідок запланованих операцій.

Складання прогнозного балансу потрібне підприємству з різних причин. Воно:

• може висвітити окремі несприятливі фінансові проблеми, розв'язувати які керівництво не планувало;
• служити високоточним інструментом контролю решти бюджетів на майбутній період діяльності підприємства;
• допомагає керівництву робити розрахунки різних коефіцієнтів і показників;
• допомагає визначити перспективні джерела фінансування і врахувати важливі обставини, що можуть вплинути на функціонування підприємства у прогнозному періоді.

3.Управління бюджетним процесом на підприємствах

Управління бюджетним процесом здійснює бюджетний комітет – орган, що постійно діє і займається детальною перевіркою стратегічних виробничих та фінансових планів, дає рекомендації, розв'язує протиріччя і оперативно вносить корективи в діяльність компанії. У нього, як звичайно, входять керівники верхньої ланки, які утворюють консультативну групу, до діяльності якої також можуть бути залучені і зовнішні консультанти., які можуть бути залучені до такої діяльності.

Бюджетний комітет як головний орган виконує такі функції:

1) вибір бюджетної політики;

2) вивчення бюджетних показників, підготовлених керівниками підрозділів;

3) перегляд бюджетних показників (якщо необхідно) та їх затвердження;

4) аналіз запропонованих бюджетів і підготування рекомендацій.

Управління бюджетом починається як правило з призначення директора з питань бюджету. Він відповідає за підготовчий процес, стандартизацію проектних форм, збирання і зіставлення даних, перевірку інформації, подання звітів. Директором з питань бюджету, як звичайно, призначають фінансового директора. Він є штатним експертом і координує дії підрозділів.

Наприкінці звітного періоду неодмінно складають звіти про виконання бюджетів (у структурних підрозділах і на підприємстві загалом), які є основою для здійснення бюджетного контролю. У звітах порівнюють фактичні показники із запланованими, розраховують відхилення від бюджету і дають пояснення до них.

4.Бюджетний контроль

Складений бюджет відображає показники, що їх має досягти підприємство. Але в процесі господарської діяльності можуть бути відхилення, тобто різниця між бюджетними та фактичними показниками. Для своєчасного виявлення відхилень і відповідного реагування на них, здійснює бюджетний контроль.

Бюджетний контроль полягає у співвідношенні фактичних результатів з бюджетом, аналізі причин відхилень і внесені відповідних коректив.

Звіт про виконання бюджету містить порівняння запланованих і фактичних показників та розрахункових відхилень із вказанням їх причин.

Аналіз відхилень є процесом систематичного порівняння бюджетних (стандартних) і фактичних показників діяльності та пояснення причин відхилень і здійснюється за схемою (рис. 2).

Існують деякі причини, з яких можуть виникнути відхилення, їх поділяють на зовнішні, незалежні від діяльності підприємства, та внутрішні, залежні від діяльності підприємства:

Зовнішні причини:

• економічні, соціальні, юридичні і політичні зміни;

• зміни в конкуренції;

• зміна умов поставок.

Внутрішні причини:

• зміна методів управління;

• неефективне використання ресурсів;

• неякісне складання бюджету.

Підприємство повинно відреагувати на відхилення, якщо вони негативні. Якщо вони сприятливі, то, можливо, проаналізувати причини їх виникнення і постаратися підтримати цей рівень або навіть збільшити міру їх впливу.

Отже, розроблення бюджетів забезпечує періодичне планування операцій підприємства, дає можливість передбачити майбутні проблеми і визначити найкращий шлях досягнення стратегічної мети.

Бюджетування дає можливість уникнути анархії, узгоджувати дії та інтереси різноманітних підрозділів підприємства, кількісно обґрунтувати їх плани й оцінити витрати, пов'язані з виконанням цих планів.

Поза як бюджети відображають операції підприємства в майбутньому, то вони є підґрунтям для оцінки діяльності менеджменту в міру виконання поставлених цілей. Порівняння фактичних і планових результатів дає можливість оцінити ефективність і результативність діяльності підприємства.

Бюджети є інструментом ефективного оперативного управління підприємством, а також засобом прогнозування на підставі розроблення різних сценаріїв розвитку підприємства з урахуванням змін та впливу як внутрішніх, так і зовнішніх факторів.

Кваліфіковане розроблення бюджету та використання усіх його можливостей грунтується на застосуванні комп'ютерної техніки.

5. Етапи впровадження бюджетування

Етап 1. Формалізація та оптимізація бізнес-процесів.

Коротко про те, які задачі будуть автоматизовані і як. У ході етапу складається 5-15 схем руху інформації (по однієї на функціональну область — планування продажів, закупівля, збереження і т.д). На цьому етапі в роботі беруть участь менеджери, провідні спеціалісти, начальники підрозділів і IT-менеджер. Результатом цього етапу будуть сформульовані мовою конкретних функцій і задач усіх підрозділів фірми. Таким чином, це, фактично, етап постановки задачі. Також на цьому етапі необхідно:

• обрати бюджетний комітет,
• визначити регламент роботи бюджетного комітету,
• визначити перелік структурних підрозділів які беруть участь у бюджетному плануванні,
• визначення структури підприємства і визначення найбільш значимих статей для більш глибокої деталізації при плануванні,
• описати систему погодження витратної части бюджету

Етап 2. Технічне завдання.

Спираючи на затверджену постановку, можна розробляти ТЗ. Іншими словами, постановка задачі відповідає на запитання: «Що треба автоматизувати?», а ТЗ — «Як конкретно треба автоматизувати?». ТЗ складається з IT-менеджерами і начальниками відділів — «власниками бізнес-процесів». У ньому детально описуються всі об'єкти інформаційної системи, у тому числі:

• уніфікація БД філій, відокремлених підрозділів тощо.
• описати спільні довідники, які повинні бути уніфіковані
• описати алгоритм ведення спільних довідників
• описати довідники ЦФВ доходів і витрат
• описати зв’язки довідників ЦФВ з іншими БД підприємства
• описати алгоритм взаємозв’язків між довідниками і т.д.

Етап 3. Програмуавння.

Після затвердження ТЗ можна приступати до програмування. На цьому етапі визначається програмне забезпечення для досягнення поставленої задачі та його узгодження з існуючими на підприємстві базами даних, програмування самої системи.

Етап 4. Навчання користувачів та розробка документації.

Основна задача цього етапу — підготовка етапу досвідченої експлуатації. На цьому етапі необхідно навчити користувачів роботі із системою (а іноді і з ПК), видати їм посадові інструкції.

Етап 5. Експериментальна експлуатація.

Починається експериментальна експлуатація. Етап, на якому можна об'єктивно оцінити все зроблене раніше. Система починає працювати не на папері.