Загальні питання менеджменту

1.Системний і ситуаційний підходи в теорії організації.

2. Управлінське вирішення.

3. Виробітка та реалізація.

Список використаної літератури.

1.Системний і ситуаційний підходи в теорії організації

У сучасній теорії менеджменту існують три основні підходи: процесійний, системний та ситуаційний.

Процесійний підхід розглядає менеджмент як процес безперервних взаємопов’язаних дій або функцій. Загальна сума всіх функцій управління є процесом управління.

При системному підході використовується теорія систем у менеджменті, тобто вивчення складного через пошук простого. Для об’єкта управління як системи основними складовими елементами можуть бути цілі, структури, завдання, технології і люди.

Ситуаційний підхід вивчає розв’язання окремих управлінських ситуацій, тобто конкретного набору обставин, які впливають на організацію протягом певного часу з метою найбільш ефективного досягнення нею цілей.

У свій час відома теоретик менеджменту француженка Марі Паркет Фоллет (1868 – 1933) з приводу ситуаційного підходу вважала, що менеджер повинен виходити із ситуації і керувати відповідно до того, що вона диктує, а не що написано у функціональному приписі.

Системний підхід розглядає що організацію як систему у єдності частин, з яких вона складається, та зв’язків із її зовнішнім середовищем. Такий підхід дозволяє отримати цілісне уявлення про сутність управління. Схематично системний підхід до управління можна представити так:

Об’єктом досліджень системного підходу є елементи внутрішнього та зовнішнього середовища організації.

Ситуаційний підхід визнає, що хоча загальний процес управління і є однаковим, специфічні прийоми, які використовує керівник повинні змінюватися залежно від ситуації.

Сутність ситуаційного підходу можна краще усвідомити у процесі співставлення принципового та ситуаційного мислення.

Об’єктом досліджень ситуаційного підходу виступають найбільш значущі елементи внутрішнього та зовнішнього середовища організації.

2. Управлінське вирішення

Управлінське рішення – це фіксований управлінський акт, який спрямовує діяльність трудового колективу у русло досягнення цілей, поставлених перед організацією або особою.

До управлінських рішень належать програмовані або непрограмовані. Програмовані ті, де визначена наперед послідовність кроків у прийнятті рішень. Непрограмовані ті, які виникають при нових ситуаціях або при невідомих факторах.

Залежно від виду проблем, які стоять перед організацією, та підходів їх вирішення у процесі формування управлінських рішень, їх розділяють на інтуїтивні, основані на судженнях та раціональні рішення.

Інтуїтивні управлінські рішення – це вибір альтернативи чи варіанта на основі відчуття, що вона або він правильні.

Управлінське рішення, засноване на судженнях – це вибір альтернативи на основі знань або досвіду.

Раціональне управлінське рішення – це вибір альтернативи за допомогою об’єктивного аналітичного процесу. До аналітичного процесу належать діагностика проблем, формування критеріїв обмежень, скорочення числа альтернатив, оцінка альтернатив та вибір альтернатив.

У процесі прийняття управлінських рішень менеджеру необхідно відповісти на такі питання: що робити, як робити, кому доручити роботу, що це дає тощо.

Процес прийняття управлінських рішень досить складний і багатогранний, а також залежить від кваліфікації керівника, його стилю керівництва, ситуації, культури організації та ін.

Найбільш визнаним підходом до прийняття управлінських рішень є дотримання процедури і виконання обов’язкових дій: розпізнавання проблеми, встановлення цілей розв’язання проблеми, вивчення проблеми за допомогою збирання та оброблення інформації, обґрунтування реалістичних альтернативних дій, порівняння та відбір альтернатив, формулювання та видавання рішень.

До основних методів прийняття управлінських рішень належать: матричний, теорії ігор, дерево рішень, аналітично-систематизаційний, ділових ігор, груповий тощо.

Матричний – це занесення до матриці усіх можливих наслідків реалізації рішення.

Теорії ігор – це розрахунки можливих дій «противника», конкурента, інших сторін, які беруть участь у конфліктній ситуації.

Дерево рішень – це з’ясування розгалуження проблем і рішень шляхом теорії графіків та ймовірності (буде чи не буде).

Аналітично-систематизаційний – це сукупність трьох складових: аналізу ситуації, аналізу проблем і аналізу рішень.

Ділових ігор – це імітаційна гра, яка імітує діяльність керівників і дає можливість передбачити причини, що змінюють ситуації в організації.

Груповий – це створення деякими організаціями груп для прийняття важливих рішень.

До факторів як позитивного, так і негативного впливу на процес прийняття управлінських рішень відносять особисті оцінки керівника, середовище прийняття рішень, інформаційні обмеження у поведінці, обмеження, негативні наслідки, взаємозалежність рішень тощо.

Особисті оцінки керівника – це суб’єктивна оцінка підлеглого керівником стосовно добра, зла, порядності та інше.

Середовище прийняття рішень – це обставини, при яких приймається рішення. Це може бути при обставинах визначеності, невизначеності або ризику.

Інформаційні обмеження – це недоступність або дорожнеча інформації.

Обмеження у поведінці – це перешкоди із-за незгод та конфліктів у процесі прийняття рішень.

Негативні наслідки – це компроміси при прийнятті рішень, коли знають наперед про можливість як позитивного, так і негативного результату.

Взаємозалежність рішень – це взаємозв’язок головного рішення з другорядним.

Управлінське рішення — це трудомістка й відповідальна діяльність, від результатів якої залежить розвиток підприємства.

Розробка рішення ґрунтується на аналізі сформованої ситуації, у процесі якого виділяються проблемні області. 6 даному процесі визначаються зміст проблеми, розташування її в часі й просторі, її наслідку, ступінь важливості й особи, причетні до неї. Підсумок аналізу — формулювання проблеми й постановка мети, а також з'ясування основних причин сформованої ситуації. Після цього розробляються критерії, на які повинне опиратися рішення.

На основі аналізу ситуації й визначення критеріїв розробляється як можна більша кількість можливих варіантів рішень, з яких складається база даних. Цей процес дозволяє знайти найбільш оптимальне й об'єктивне рішення.

Методи прийняття рішень:

індивідуальний — рішення приймаються безпосередньо відповідальною особою (керівником);

колективний — рішення приймаються в процесі ділової наради, "мозкового штурму" або керівник, сформулювавши проблему, у письмовому виді дає наказ фахівцям, здатним привнести істотний внесок у її дозвіл, внести свої пропозиції.

Вибір альтернативи варто погодити з безпосередніми виконавцями й людьми, прямо зацікавленими в успішному результаті справи. Після вироблення й ухвалення рішення воно реалізується. Для цього складається детальна програма по реалізації рішень, у якій визначаються строки, засоби, джерела цих засобів, відповідальні за виконання, а також способи контролю. Контроль дозволяє відслідковувати процес виконання й вносити в нього корективи. Для максимізації його ефективності необхідний чіткий зворотний зв'язок між керівною ланкою й виконавцями.

Кожне рішення являє собою компроміс, тому що зміна ситуації ніколи не може бути всебічно сприятливим. Недоліки прийнятих рішень можуть бути дуже значними, але з урахуванням сформованої ситуації й кінцевого результату найбільш прийнятними, тому керівник повинен уміти згладжувати їх.

Середовище ухвалення рішення:

• умови визначеності — відомі результати всіх можливих альтернатив;
• умови ризику — невідомі точні наслідки рішень із декількох можливих;
• умови невизначеності — невідомі не тільки ймовірності прийнятих рішень, але навіть варіантів наслідків. У подібних умовах менеджер може діяти двома основними способами: — зібрати додаткову інформацію й у такий спосіб знизити ступінь новизни й складності ситуації;
• діяти відповідно до минулого досвіду або керуючись інтуїцією, в основі якої немає раціонального фундаменту. Даний метод найчастіше застосовується у випадку недоліку часу;
• умови, що змінюються, — рухлива ситуація, у якій змушене працювати підприємство.

У даних умовах варто приділяти особливу увагу збору даних, їхньої оперативності й точності.

3. Виробітка та реалізація

Вироблення стратегії здійснюється на вищому рівні керування й засновані на рішенні наступних завдань: розробка стратегічних цілей компанії; оцінка її можливостей і ресурсів; аналіз тенденцій в області маркетингової діяльності; оцінка альтернативних шляхів діяльності; визначення стратегії на перспективу; підготовка детальних оперативних планів, програм і бюджетів; оцінка діяльності фірми на основі певних критеріїв з урахуванням намічених цілей і планів.

Виходячи з необхідності рішення перерахованих вище завдань, у процесі розробки стратегії виробляється: оцінка потенціалу фірми, її можливостей і ресурсів для досягнення загальних цілей; аналіз внутрішніх факторів, що забезпечують ріст і зміцнення позицій фірми: комерційний, технологічних, соціальних; аналіз зовнішніх факторів, що вимагають вживання заходів, спрямованих на пристосування до умов, що змінилися, і виниклим ситуаціям; оцінка альтернативних напрямків діяльності фірми й вибір оптимальних варіантів для досягнення поставлених цілей; прийняття рішень, узятих за основу при розробці довгострокових планів функціонування й розвитку фірми.

На основі проведеного аналізу в процесі розробки стратегії відбувається формування стратегічного мислення шляхом обговорення й узгодження з управлінським лінійним апаратом концепції розвитку фірми в цілому; рекомендація нових стратегій розвитку, створення нових видів виробів, удосконалювання продукції, що випускає вже; формулювання проектів цілей і підготовка директив для довгострокового планування, а також розробка стратегічних планів і контроль за їхнім виконанням.

Прийняття й проведення своєчасних рішень у зв'язку з виникненням несподіваних ситуацій (міри уряду, дії іноземних конкурентів, результати науково-технічних досягнень) вимагають застосування в управлінні системи так називаного ранжирування стратегічних завдань. Ця система передбачає наступне: проведення постійного спостереження й аналіз зовнішніх факторів: ринкових, науково-технічних, загальноекономічних, соціальних, політичних;

доведення результатів аналізу і їхньої оцінки до вищого керівництва фірми, що проводить ранжирування завдань по ступені прийняття по них рішень і черговості використання:

а) самі термінові й важливі, потребуючі негайного розгляди;

б) важливі завдання середньої терміновості, які можуть бути вирішені в межах наступного планового періоду;

в) важливі, але не термінові завдання, що вимагають постійного контролю;

г) завдання, що не заслуговують уваги й не потребуючі прийняття по них рішень.

Термінові завдання передаються негайно проектним групам для прийняття по них рішень, а також відповідним оперативно-господарським підрозділам — виробничим відділенням. Робота з ранжирування завдань і виділенню з них найбільш пріоритетних ведеться вищим керівництвом фірми постійно, також як і наступний контроль за їхнім виконанням.

Стратегічне керування ґрунтується на стратегічних цілях компанії, а саме, не на нинішньої, а на майбутній структурі господарської діяльності, не на наявному, а на створюваному науковому, виробничому, збутовому потенціалі фірми, під яким цільовим напрямком виділяються ресурси.

Стратегічне керування припускає, що фірма визначає свої ключові позиції на перспективу залежно від пріоритетності цілей. Звідси різні види стратегій, на які фірма може орієнтуватися. Їх можна класифікувати в такий спосіб.

Продуктово-ринкова стратегія спрямована на визначення: видів конкретної продукції й технологій, які фірма буде розробляти; сфер і методів збуту; способів підвищення рівня конкурентоздатності продукції.

Стратегія маркетингу предполагає гнучке пристосування діяльності фірми до ринкових умов з урахуванням позиції товару на ринку, рівня витрат на дослідження ринку, комплексу заходів щодо форсування збуту; розподіл засобів, асигнованих на маркетингову діяльність, між обраними ринками.

Конкурентна стратегія направлена на зниження витрат виробництва, індивідуалізацію й підвищення якості продукції, визначення шляхом сегментації нових секторів діяльності на конкретних ринках.

Стратегія керування набором галузей припускає, що вище керівництво фірми постійно тримає під контролем види діяльності й номенклатуру продукції по фірмі в цілому з метою диверсифікованості видів діяльності й випускає продукції, що, за рахунок нових галузей і припинення тих з них, які не погодяться із цілями фірми і її орієнтирів.

Стратегія нововведень(інноваційна політика) припускає об'єднання цілей технічної політики й політики капіталовкладень і спрямована на впровадження нових технологій і видів продукції. Вона передбачає вибір певних об'єктів досліджень, за допомогою яких фірми прагнуть сприяти в першу чергу систематичним пошукам нових технологічних можливостей.

Стратегія капіталовкладення розуміє визначення відносного рівня капіталовкладень на основі розрахунку масштабів випуску окремих видів продукції й діяльності фірми в цілому; визначення конкурентних позицій фірми стосовно суперників; з'ясування можливостей фірми на основі результатів планування й виконання планів шляхом організації оперативно-господарської діяльності.

Стратегія розвитку направлена на реалізацію цілей забезпечення стійких темпів розвитку й функціонування фірми як у цілому, так і її філій і дочірніх компаній. Стратегію розвитку філій і дочірніх компаній по наступних ключових напрямках визначає материнська компанія: розробка нових видів продукції, розширення вертикальної інтеграції, підвищення конкурентоздатності компанії; збільшення експорту; створення змішаних підприємств за рубежем; розширення закордонних капіталовкладень.

Стратегія поглинання предполагає придбання акцій інших компаній, що характеризуються швидким ростом і науково-технічними досягненнями, з метою підвищення ефективності діяльності фірми шляхом проникнення в нові галузі господарства, транснаціоналізації капіталу.

Стратегія закордонного інвестування спрямована на створення за рубежем власних виробничих підприємств — складальних і по розробці сировинних ресурсів.

Стратегія орієнтації на розширення експортної діяльності припускає розробку таких мір, які могли б забезпечити доцільність розвитку такої діяльності, знизити до мінімуму передбачувані можливі ризики й оцінити вигоди. Стратегія експорту передбачає орієнтацію виробництва на задоволення потреб іноземних споживачів і використається найбільше часто великими компаніями, що випускають складне встаткування й судна на основі замовлень, а також середніми й невеликими фірмами, що випускають новітню малогабаритну продукцію (годинники, фотоапарати, побутові електроприлади) і збути її на тих ринках, де транспортні витрати невеликі, а ризик закордонних інвестицій великий.

Стратегія зовнішньоекономічної експансії предполагає по всіх видах діяльності: створення закордонного виробництва, експорт у треті країни товарів і послуг, закордонне ліцензування.

Вибір стратегії робиться на основі порівняння перспектив розвитку фірми в різних видах діяльності, установлення пріоритетів і розподілу ресурсів між видами діяльності для забезпечення майбутнього успіху.

У тих випадках, коли види діяльності, якими фірма займається, перестають задовольняти її цілям, здійснюється аналіз шляхів диверсифікованості й визначення нових видів діяльності, до яких варто перейти.

Список використаної літератури

1. Єрмошенко М. Менеджмент : Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко,; Національна академія управління. -К.: Національна академія управління, 2006. -655 с.

2. Любимова Н. Менеджмент — путь к успеху/ Наталия Любимова. -М.: Агропромиздат, 2002. -59 с.

3. Менеджмент: теоретичні основи і практикум : Навчальний посібник для студентів вищих закладів освіти/ Олег Гірняк, Петро Лазановський,. -К.: Магнолія плюс; Львів: Новий Світ-2000, 2003. -334 с.

4. Осовська Г. Менеджмент організацій : Навчальний посібник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. -К.: Кондор, 2005. -853 с.

5. Пушкар Р. Менеджмент: теорія та практика : Підручник/ Роман Пушкар, Наталія Тарнавська,; М-во освіти і науки України, Терноп. акад. нар. госп.. -Тернопіль: Карт-бланш, 2003. -486 с.

6. Рудінська О. Менеджмент : Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова, ; М-во освіти і науки України, Одеський нац. ун-т ім. І.І.Мечникова. Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. -К.: Ельга Ніка-Центр, 2002. -334 с.

7. Стадник В. Менеджмент : Посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна. -К.: Академія, 2003. -463 с.

8. Хміль Ф. Менеджмент : Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. -К.: Академвидав, 2003. -607 с.

9. Шегда А. Менеджмент : Учебник/ Анатолий Шегда,. -3-е изд., испр. и доп.. -К.: Знання , 2006. -645 с.

10. Яковенко В. Менеджмент і маркетинг : Навчальний посібник/ Валерій Яковенко,; Європ. ун-т. -К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2006. -143 с.