Зарубіжні системи менеджменту

1. Особливості японської системи менеджменту.

2. Особливості німецької та шведської системи менеджменту.

3. Особливості фінської та французької системи менеджменту.

Список використаної літератури.

1. Особливості японської системи менеджменту

Японський національний стереотип.

1.Базові риси стереотипу — це надзвичайно продуктивне поєднання справді безмірної працьовитості (працелюбності) і терпіння японців з таким же безмежним внутрішнім прагненням до красоти і досконалості. І якщо говорити про організаційну сторону справи — системах і методах управління якістю, то в Японії вони ідеально підходять до національного стереотипу, і в цьому головна причина результативності всіх систем і методів, які в інших країнах хоч і дають певні результати, але як правило, не японського рівня.

2.Японці — безумовні традиціоналісти, але, оригінальні традиціоналісти. Бережно зберігаючи все краще у своїй культурі, вони жадно сприймають і досить уміло адаптують кращі досягнення інших країн і націй. Природна гнучкість і адаптація роблять японців першими у швидкості і точності врахування самих різноманітних вимог регіонів, країн, окремих груп покупців і швидкості їх реалізації в товарах і послугах.

3.Дисциплінованість і відданість почуттю відповідальності перед колективом (групою), визнання безумовного авторитету колективу, готовність приносити в жертву йому свої особисті потреби і інтереси.

4.Життєві риси нації — ввічливість і делікатність, акуратність і порядність (що високо цінується у партнерах), східна відданість володінню собою і абсолютному контролю над особистою поведінкою і емоціями.

Японська школа менеджменту:

— Використовує зарубіжний (насамперед США) досвід менеджменту

— Ґрунтується на колективістських засадах

— Акцент робиться на підготовці менеджерів у компаніях

— Зорієнтований на світові ринки

Японський менеджмент вивчають і наслідують не тільки в країнах Азії, а й Америки та Європи. Причиною цього є швидка відбудова і динамічний розвиток економіки Японії після Другої світової війні, вихід країни на передові економічні позиції в світі. Динамічний розвиток японської економіки завдячує застосуванню специфічної системи менеджменту.

Особливості системи управління виробництвом в Японії зумовлені специфікою її природних умов та економічної системи, історичними, поведінковими та культурними традиціями.

На феномені японського управління позначилися обмеженість, а то і відсутність деяких найважливіших природних сировинних ресурсів: вугілля, залізної руди, нафти та ін. За останнє століття японський народ зумів створити суспільні інститути і норми соціальної поведінки, покликані нейтралізувати дію несприятливих економічних чинників. У зв'язку з обмеженістю сировинних ресурсів нинішня економічна система Японії орієнтована передусім на виробництво послуг і знань на основі мікроелектроніки, біотехнології і технології нових матеріалів. Для такого виробництва потрібні висококваліфіковані робітники, підготовці яких тут приділяють надзвичайно велику увагу. Закінчивши обов'язкове дев'ятирічне навчання, 90% учнів продовжують учитися у трирічній середній школі, після чого 40% випускників поступають до університетів. Отже, типові працівники японських компаній є досить однорідною групою з високим рівнем кваліфікації.

Наступною передумовою стали особливості загальнонаціонального механізму регулювання економіки. В Японії неможливе превалювання приватного бізнесу чи держави у відносинах взаємного регулювання: держава і приватний бізнес — партнери, які послідовно виконують свої функції. Роль держави в розвитку економіки Японії настільки велика, що у вжиток увійшло поняття, яке відображає погляд на японську економіку як на єдину виробничу корпорацію, очолювану державою.

Специфічними особливостями механізму державного регулювання економіки в Японії є:

— відносно невелика (порівняно з розвинутими країнами Заходу) частка державного сектору в економіці;

— розвинута система державного програмування економіки, яка охоплює довготермінове прогнозування, середньотермінове планування соціально-економічного розвитку країни та річне планування державного бюджету;

— наявність різноманітних важелів фінансового й адміністративного впливу;

— розвинута структура впливових дорадчих органів з питань економіки, в яких співпрацюють представники державних структур, приватного бізнесу та науки.

Державне регулювання економіки здійснюється в трьох напрямах:

1) визначення державою пріоритетних галузей промисловості, надання їм пільг і прямої фінансової підтримки;

2) створення сприятливих умов для розвитку національної економіки;

3) розвиток і підтримка організаційних структур і відносин, які сприяють підвищенню ефективності виробництва та конкурентоспроможності японських товарів.

Ефективним є механізм поєднання загальнонаціональних інтересів та інтересів приватного бізнесу на макроекономічному рівні.

Організація управління в японських фірмах суттєво відрізняється від американської та європейської моделей. Відмінності стосуються організаційної побудови фірм, визначення стратегічних напрямів управлінської діяльності, вирішення кадрових питань, уваги до якості продукції, системи соціальних відносин на виробництві та в управлінні.

Пересічна японська фірма постійно адаптується до навколишнього середовища, враховуючи всі можливості для виживання в перспективі, переважно за рахунок запровадження передових техніки і технології. Отже, в основі японської моделі менеджменту — орієнтація на активізацію колективу, індивідуальний успіх, що спирається на колективні зусилля.

Особливе місце в японському менеджменті посідає стратегічне управління. Сформувалося воно тут набагато раніше, ніж в Америці чи Західній Європі, і застосовується значно ширше.

Основним у системі стратегічного управління є визначення цілей, на підставі яких здійснюють довгострокове планування. Серед них виокремлюють:

— базові цілі (обсяг продажів, прибуток і темпи їх зростання, частка на ринку, структура капіталу, дивіденди, ціна акцій, компенсація працівникам (заробітна плата), рівень якості продукції);

— базова політика (зростання, стійкість, одержання прибутку, соціальна відповідальність);

— оперативні цілі (завдання з доданої вартості, продуктивність праці, інвестиції на одного працюючого, коефіцієнт оборотності капіталу, політика щодо зниження витрат).

Довгостроковий план японської компанії (на період більше 5-ти років) досить деталізований і, як правило, передбачає: цілі компанії загалом; прогнозування середовища й аналіз конкуренції; аналіз сильних і слабких позицій компанії; прогнозування майбутнього компанії; проблеми і можливості компанії; цілі та стратегію компанії загалом; вертикальну інтеграцію; розроблення нового продукту; проектування нового ринку; закордонну діяльність; посилення ринкової конкурентоспроможності; план зниження витрат; інформаційну систему; придбання; дослідження і розроблення; план виробництва; капітальні вкладення; інвестиції в дочірні підприємства; план матеріально-технічного забезпечення; планування праці; навчання працівників і розвиток системи управління; соціальне забезпечення зайнятих; ставлення до галузі; планування або організацію; виявлення можливих витрат і вигод; оцінку фінансових потоків; оцінку платіжного балансу; ситуаційні плани для несприятливих ситуацій.

Довгостроковий план є основою «триєдиного» плану, до якого належать середньостроковий (на 3 роки) та річний плани. Середньостроковий план містить такі показники: цілі торгівлі, прибутку і капіталу; найважливіші пункти діяльності; план якісних змін. Річний план — це конкретизація дій фірми та її підрозділів на кожен рік у межах трирічного планового горизонту. Особливістю ув'язування середньострокового і річного планів є щорічне ланцюгове пересування планового горизонту — уточнення показників наступного трирічного плану за результатами виконання річного плану у звітному періоді.

У сучасному японському менеджменті простежується загальносвітова тенденція посилення ролі людського чинника як запоруки ефективності виробництва і управління. Водночас відчутною є і національна специфіка кадрової політики: довічне наймання працівників; підвищення заробітної плати за вислугою років; участь працівників у профспілках, які діють у межах фірми, а не галузі, як у США, Європі.

У світі панує думка про взірцеву дисциплінованість японських працівників. Насправді це є наслідком грамотної кадрової політики японських менеджерів, яка ґрунтується на продуманій системі добору кадрів. Домінуючою особливістю японського управління кадрами є система довічного найманння, яка охоплює приблизно 35% робочої сили країни, в основному працівників великих компаній. Сутність її полягає в тому, що фірма наймає працівників один раз на рік, навесні, коли молодь закінчує середні та вищі навчальні заклади. Як правило, молоді спеціалісти проходять стажування терміном до 6 місяців у різних підрозділах компанії під керівництвом менеджерів середнього і вищого рівнів управління. Наставник повинен пробудити в них інтерес до духовних цінностей, сконцентрованих в ідеях «сейсен», які спрямовані проти егоїзму та егоцентризму, вимагають жертвувати своїми особистими інтересами, якщо вони суперечать груповим цілям. З урахуванням цих принципів засновник японської школи управління Каносуке Мацусіта (1894—1989) розробив у 1933 р. духовний кодекс компанії: служіння народу, справедливість і чесність, погодженість і співробітництво, боротьба за прогрес, ввічливість і скромність, узгодженість із законами природи, вдячність. Ці принципи визнаються японським менеджментом і тепер.

Будучи прийнятим на роботу, працівник трудиться у фірмі до офіційного виходу на пенсію у віці 55 років. Звільнення є суворим покаранням, оскільки таку кандидатуру навіть не розглядатимуть в інших компаніях, які приймають на роботу тільки випускників навчальних закладів, здійснюють службове просування і нові призначення серед працівників фірми.

Службове зростання працівника залежить від його особистих якостей та існуючої в організації системи службового просування. Так, при комплектуванні вищої адміністрації корпорації, як правило, керуються стажем роботи на фірмі і рівнем освіти. До 85% керівників досягають високого становища внаслідок пожиттєвого служіння фірмі. У складі вищого керівництва великих корпорацій дуже мало осіб, які перейшли з інших фірм чи призначені за принципом родинних зв'язків. У Японії майже не практикують переманювання здібних керівників (як у країнах Заходу), зате охоче беруть на керівну роботу державних чиновників пенсійного віку для використання їхніх зв'язків із колишніми колегами. Середній вік президентів фірм — приблизно 60 років, тоді як у Європі та США в такому віці керівники виходять на пенсію. В європейських країнах, США і Канаді віддають перевагу керівникам, які мають досвід роботи в різних фірмах і на різних посадах, вважаючи, що завдяки цьому вони успішніше справлятимуться з обов'язками.

Досить складною є система матеріального стимулювання в японських фірмах. Щоб набути рівня кваліфікації, який, дає змогу претендувати на вищу оплату праці, потрібно відпрацювати певний час на підприємстві, вивчити його проблеми і навчитися долати їх або пропонувати можливі варіанти вирішення. Освітній рівень працівника при цьому не настільки суттєвий. Робітник із середньою освітою, який давно працює на підприємстві, може одержувати вищу заробітну плату, ніж молодий спеціаліст з вищою освітою. Але вища освіта дає значно більше можливостей для успішної участі у розв'язанні виробничих проблем, підвищення кваліфікації, оволодіння ширшим колом професій і трудових навичок. Тому працівники з вищою освітою набагато швидше просуваються по службі, виходять на нові рівні оплати праці, ніж працівники без освіти.

Отже, оплата праці в японських фірмах залежить від фактичної кваліфікації, яка полягає у здатності працівника не тільки виконувати безпосередні службові обов'язки, а й брати участь у вирішенні виробничих проблем підприємства, бути компетентним у всіх аспектах господарської діяльності. Це забезпечує гнучка система оплати праці, заснована на участі працівників у прибутках фірми або в розподілі доходів.

Система участі працівників у прибутках фірми передбачає:

— створення за рахунок прибутків пенсійного фонду;

— оплату за рахунок прибутку праці менеджерів;

— разові преміальні виплати за підсумками року залежно від обсягу одержаного компанією прибутку.

Система розподілу доходів є механізмом розподілу додаткових доходів, одержаних тим підрозділом, де працює конкретний працівник. Розмір преміальних виплат залежить від продуктивності праці, якості продукції, економії матеріалів, задоволення вимог споживачів, надійності роботи. Нині більше 30% японців одержують премії за такою гнучкою системою.

Специфічна особливість японського менеджменту — комплексний підхід до управління якістю продукції. Сучасна система управління якістю зародилася в Японії після Другої світової війни. Вона передбачає:

— випуск деяких видів продукції відповідно до стандартів Л8 щодо статистичного контролю і забезпечення якості;

— статистичні методи контролю якості;

— організацію контролю якості на виробництві;

— функціонування гуртків контролю якості.

У японській практиці контролю якості товарів відсутній тотальний контроль, але досить надійний вибірковий, забезпечений досконалістю статистичних методів.

Організаційні методи управління якістю товарів японських фірм полягають у залученні до цього процесу всіх виробничо-управлінських ланок — від проектування продукції до збуту. В діяльності з управління якістю беруть участь усі працівники: ті, що займаються плануванням, дослідно-конструкторськими роботами і дослідженнями, пов'язаними з виробництвом нових видів продукції, безпосередньо зайняті у виробництві, в бухгалтерії, відділі кадрів і відділі трудових відносин.

Отже, особливістю японської економічної моделі є широке використання традицій колективної праці в сільських общинах. Сьогодні ця традиція з успіхом використовується найбільшими корпораціями у вигляді системи пожиттєвого найму.

На відміну від американської мобільності в пошуках кращого місця більшого заробітку, японський робітник, прийшовши у велику корпорацію, рідко пориває з нею, стаючи "членом однієї великої сім'ї"". Він віддає корпорації свій талант, свої знання, фактично все своє життя, оскільки вважається, наприклад, непатріотичним відносно корпорації використовувати повністю навіть свою відпустку. Корпорація гарантує робітнику робоче місце до пенсії, житло, медичне обслуговування, допомогу в освіті дітей, навіть, врешті-решт, місце на відомчому кладовищі. Тому довгий час корпорації могли дозволити собі скорочувати витрати виробництва, отже створювати більш конкурентний продукт за рахунок відносно низької заробітної плати своїх співробітників, за рахунок фактично безкоштовного масового раціоналізаторства та винахідництва.

2. Особливості німецької та шведської системи менеджменту

Досвід Німеччини: влада і кодекси:

— Довіра влади у керівництві трудовою діяльністю;

— Авторитаризм — функція лідерства

— Турбота менеджерів про підлеглих

— Закон про залучення робітників до управління підприємствами (1951 р.)

— Утворення виробничих рад: вибори через 4 роки, що проводять свої засідання в робочий час

— Включення представників трудового колективу (трудових директорів) до складу виконавчого комітету, в яких вони представляють інтереси співробітників і одночасно приймають рішення в інтересах всього підприємства.

Практика сучасного управління в країнах Західної Європи значною мірою формувалася під впливом американського менеджменту. Однак сучасний західноєвропейський менеджмент має певні особливості, зумовлені реаліями нинішньої економічної ситуації в цих країнах. До них належать:

— перехід від диктату продавця до диктату споживача;

— усунення міждержавних перепон для руху товарів і грошей;

— проникнення на ринки європейських країн товарів компаній США і Японії.

За цих умов успішна виробнича діяльність можлива тільки за ефективного менеджменту. Суто технічні проблеми поступаються проблемам комерціоналізації товарів, освоєння фінансових потоків, ефективного використання людських ресурсів. Це спричинило трансформацію виробничих фірм у соціально-економічні осередки, які прагнуть найефективніше використовувати власні ресурси, враховуючи інтереси власника, персоналу, клієнтів.

У нинішній практиці європейського менеджменту важливе значення має вдосконалення організаційних структур управління. До 50-х років XX ст. в управлінні фірмами переважали традиційні лінійно-функціональні структури. З початку 60-х років розпочалося запровадження дивізіональних, а пізніше — мультидивізіональних структур управління, тобто відбувся перехід від виробництва і управління, спеціалізованого за групами споріднених товарів, до глибокої спеціалізації виробництва і управління за окремими товарами.

Хоч принципи дивізіональної структури управління були запозичені з американського менеджменту, організаційна побудова європейських компаній дещо інакша, суттєві відмінності спостерігаються й у стилі організаційної поведінки. У ФРН, наприклад, особливу роль відіграють колегіальна управлінська відповідальність і система оплати праці. Керівник відділу підзвітний не генеральному керівнику, як у фірмах США, а комітету керівників, у складі якого від 3 до 15 осіб. Ця система діє ефективно, оскільки до комітету належать різні функціональні керівники, які не допускають перекосів на користь певних функцій. Якщо американські фірми, орієнтуючись на індивідуальність і відповідальність, пов'язують оплату праці керівництва підрозділу з результатами його роботи, то в німецьких та французьких фірмах такої залежності нема. Це зумовлено побоюванням щодо її негативного впливу на психологічний клімат в організації.

Шведська модель ринкової економічної системи базується на традиціях активного втручання держави в систему розподілу та перерозподілу валового внутрішнього продукту на користь більшості населення. Традиція ця, а точніше економічна політика, почала формуватися у 20-ті роки нашого століття, коли була сформована концепція соціального захисту громадян: "від народження до смерті". Зберігаючи приватну власність як основу ефективного функціонування ринкового механізму, на засоби виробництва, створюючи умови ефективного функціонування приватного капіталу, уряди Швеції шляхом перерозподілу доходів за допомогою податкової системи створили рівні стартові умови для задоволення економічних і соціальних потреб всіх своїх громадян, відкривши їм доступ до безкоштовної освіти, медичного обслуговування, гідного забезпечення життя на схилі років.

Звичайно, названі вище моделі не ідеальні, в процесі їх функціонування та розвитку виникає багато досить складних проблем і протиріч, але той факт, що вони відповідають інтересам як розвитку економіки, суспільства, так і більшості громадян, дає нам підстави для роздумів, вивчення набутого досвіду, а можливо, й запозичення тих елементів, які найбільше відповідають традиціям та потребам нашого народу.

3. Особливості фінської та французької системи менеджменту

Французький національний стереотип.

Ще в дореволюційній Росії Франція була свого роду шлюзом європейської культури. “Генетична пам’ять” нашого народу дозволяє і сьогодні сприймати Францію як особливу державу Європи, а Париж — як всесвітню столицю моди і красоти. Франція взагалі асоціюється з мистецтвом, естетикою, витонченістю. І в цих уявленнях чітко відчувається духовна основа національного стереотипу: почуття прекрасного і прагнення до гармонії і удосконалення, безумовний інтелектуалізм і любов до мистецтва у всіх його проявах. Під цим кутом зору і потрібно розглядати структуру національного стереотипу.

1.Інтелектуалізм, любов до мистецтва, гармонії і красоти — цікаво проявились у сфері ділового життя. Практика показує, що ні одна європейська нація не займається побудовою високодосконалих планів, проектів і програм так, як французи. Сам процес пізнання, побудови досконалої логічної схеми, обробки її деталей — все це стихія, в які природній француз почуває себе в своєму середовищі. Але є і зворотній бік.

2.Зворотній бік — побоювання і нерішучість у сфері реалізації і практичного виконання всього задуманого на папері. Адже, оскільки дійсність багато в чому алогічна і нерідко ірраціональна, погано укладається в гармонічні логічні схеми і потребує перегляду цих схем, то таке відношення до реалізації планів є звичайною реакцією природного француза.

3.Національна риса — нелюбов до компромісів і більша, ніж в інших націй, схильність до конфліктів і спорів при вирішенні різних проблем. Будь-який пошук компромісу так чи інакше порушує початкову довершеність логічної схеми, яка, на думку автора, і повинна була ефективно вирішити проблему. Коли ж у зіткненні з дійсністю схема виявляється непридатною і потребує компромісу, то реакція француза — конфлікт і спор. Порівняємо: прагматик-англієць, не атакуючий проблеми в лоб, початково зорієнтований на пошук деякого компромісного рішення.

Оскільки “стрункі логічні схеми” весь час натикаються на “нелогічну дійсність”, то, щоб не загрузнути у безкінцевих конфліктах, нація створює і постійно розвиває гігантську регламентуючу систему законів, правил, офіційно затверджених установок. Правознавці стверджують, що система французького законодавства — одна з найгроміздкіших у світі.

4.Щодо особистих рис , їх манері і стилю спілкування, поведінці в сім’ї і в особистому житті взагалі, то тут діє ефект компенсації. А саме, ніхто так не розкутий, вільний від умовностей, природний і відрізняється гумором і винахідливістю в неофіційній обстановці, на противагу строгим схемам, законам і регламентам у діловому і офіційному житті.

Досвід Франції : Планування

— Державний сектор — 20% ВНП

— Мета уряду — ефективне використання переважної кількості ресурсів країни

— Планування в 40-50-і роки: регламентація використання ресурсів

— Планування в 60-70-і роки: індикативний план як форма координації державного і приватного сектору

— Стратегічне планування в 80-90-і роки

— Два типи державних підприємств:

а)ринкового типу, що конкурують на ринку і втручання держави в їх діяльність незначне;

б)монополісти, яких підтримує держава.

— Пріоритети п’ятирічних планів: економічне зростання, цінова стабілізація, баланс у зовнішньоекономічних розрахунках, належна зайнятість, підтримка пріоритетних галузей промисловості і національних проектів

— Органи планування: секретаріат (20 чол.), комісаріат (150 фахівців).

Оригінальна модель менеджменту, що ґрунтується на активізації людського фактора, яка одержала назву «управління за результатами», сформувалася у Фінляндії. Сутністю її є реалізація системи кінцевих цілей діяльності організації, їх визначає вище керівництво спільно з виконавською ланкою менеджерів та робітниками. Після цього аналізують способи їх досягнення, а шляхи і методи в межах цих способів виконавці обирають самостійно. Тому фінська модель менеджменту є унікальною в кожній конкретній організації як щодо визначення результатів, так і шляхів їх досягнення. Для правильного вибору очікуваних результатів здійснюють їх кількісне та якісне оцінювання. Після цього розробляють прогноз на 10—15 років і відповідно до наявних можливостей визначають цілі на З—5 років. Результатом є вибір стратегії, тобто метолів підвищення конкурентоспроможності й основних шляхів досягнення цілей. Щорічно на основі ситуаційного аналізу складають план, у якому визначають ключові результати і цілі, а також способи їх оцінювання. На основі визначених цілей затверджують тимчасовий бюджет, в якому фіксують потребу в машинах і обладнанні, трудових ресурсах і інвестиціях.

Розробляють також графіки роботи структурних підрозділів і окремих виконавців. У процесі виконання програми здійснюють проміжний контроль результатів, а також передбачених планом заходів і графіків робіт. Ступінь досягнення кожного ключового результату оцінюють двічі на рік як у робочих виробничих групах, так і на рівні вищого керівництва фірми. Нерідко для цього залучають зовнішніх консультантів. Цю систему управління широко застосовують і в інших європейських країнах.

Список використаної літератури

1. Єрмошенко М. Менеджмент: Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко,; Національна академія управління. — К.: Національна академія управління, 2006. — 655 с.

2. Кузьмін О. Основи менеджменту: Підручник/ Олег Кузьмін, Ольга Мельник,. — К.: Академвидав, 2003. — 414 с.

3. Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. — К.: Каравела, 2005. — 494 с.

4. Осовська Г. Основи менеджменту: Підручник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. — 3-е вид., перероб. и доп.. — К.: Кондор, 2006. — 661 с.

5. Рудінська О. Менеджмент: Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова, ; М-во освіти і науки України, Одеський нац. ун-т ім. І.І.Мечникова. Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. — К.: Ельга Ніка-Центр, 2002. — 334 с.

6. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. — 415 с.

7. Стадник В. Менеджмент: Посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна,. — К.: Академія, 2003. – 463 с.

8. Хміль Ф. Менеджмент: Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2003. — 607 с.